困惑：

Claizy（经理，世界经理人论坛用户）

工作五年的老员工要离职，在待遇上他感觉少了。我自己感觉他有能力，但还有提高的空间。

今天，他因为跟我关系好，跟我说了要离职的想法。我想：除了薪酬方面，不能完全由我自己决定，其他方面自己还是做的可以的。请问除开薪酬，我可以做些什么，让我的队伍保持稳定呢？

支招1——要懂得人员沟通

世界经理人人气博主史为建（总经理）也遇到过相似的情况，也许他的处理方式可以帮到遇到类似问题的经理人：

我当时负责集团的人力资源管理工作，研发中心的张总一天约16：00来我办公室，满脸的不开心，大吐苦水：“王工要走，虽然还未正式提出离职书面申请，他给我说工资太少了，现在有一个猎头公司向他推荐了一份工作，月工资有40%的上浮，你知道王工是咱们的重点培养对象，也是我的接班人，走了多可惜啊，唉……”

听了张总的话语，我心里也是五味杂陈，因为当时集团绩效考核工作才刚刚开始，还未走上正轨，虽然公司的薪酬福利体系日趋完善。其实，一个公司为员工所提供的不仅仅是有形工资，还有些是无形的，如尊重、职业发展机会等，这都是公司层面的，那么张总接下来要做些什么呢？

与张总进行了以下交流：

1．关于工资问题，必须引起重视，王工拥有高级工程师职称，本科毕业，在公司也工作了近五年并领导了一个五人研发团队，从上月的绩效考核和上年度的工作业绩评定结果来观，是B等级，而且工作比较务实肯干，工资应结合市场与集团政策来调整。

2．既然已将王工列为了研发中心的关键员工，必须将此信息与王工坦诚沟通，并真正帮助张工尽快成长起来，这将由张总与王工沟通。

3．与张总定下来，对研发中心人员进行梳理，列出关键员工名单并推进研发中心的绩效管理工作，客观并及时地评价每一个研发中心的员工。

4．收集同行业的薪酬福利数据，重新审视薪酬福利政策，并向CEO建议推进“接班人路线图”项目。

第三天，张总高兴地说，“我同王工谈了，现在不走了，而且很开心，特别知道了公司很重视他的情况后，我这个人也是啊，总是不喜欢表扬部下”。

我笑了笑，与张总一起走进了研发中心，看到王工正精神抖擞地主持着研发小组的会议。

支招2——换位思考很重要

Helium（部门经理）：一个雇员在公司工作，根据该雇员的背景情况的不同（年龄、学历、工作资历、职位等），相应的追求和看重的东西也不尽相同。

能够浏览世界经理人网站的网友，我想人群大多数应该属于中层或者中高层的管理或者技术岗位的员工，因此我针对这个来说说。

中层岗位的，一般都是有一定的工作年限（5～10年左右，不长也不短），年龄在27～35岁左右，一般都接受过比较好的教育。——这部分人需要什么？生活的压力？人生价值的实现？……

一个人能够愿意在一个企业长期工作，总结下来，会追求三点：

1．合适的待遇：

当你不是富二代，或者目前的薪水已经能够让你不再为生活所累的时候，同时你也不是不食人间烟火的神仙，那么这时候薪水的高低就是第一重要的要务。（1，在底线之下则逼人离开；2，底线附近则择机而动；3，远高于底线则不会再将薪资作为去留公司的考虑条件。）

2．发展前景：

是否有发展前景是所有有理想和有抱负的员工为之努力工作和奋斗的动力。有高薪而没有前景，员工也会走的；薪水太低又没有个人前景，这个就不用说了，必走无疑（一旦有机会）。

3．工作环境（自然环境+人文环境）：

如果此员工拿着相对的高薪，但却成天要忍受高温酷暑，汗流浃背，他会觉得自己是在用生命在换钱；如果此员工在一个工作氛围不好的环境中工作，即便成天有空调吹吹，也会在上班时候无所事事，下班之后长吁短叹的，机会成熟，也会走的。

这是中国目前的大多数求职者现在的一般状况，在上面的三个方面中，只有很少的一部分能将三个方面都占全，大多数都是占据其中之一或二。

不考虑该员工的目前薪水水平太低，而拿企业文化和前景来留住员工，简直是扯淡！（除非该员工是富二代，亦或是本身薪水已经很高的那种，不再为生活而累那种。）

如果企业文化真的可以有高于薪水的权重，为何很多跳槽者都是在一个企业工作N年后（一半3～6年），出去薪水会涨40%，甚至接近翻倍？说白了，不是他不喜欢他先前的公司（一般情况下，如果不喜欢，也不会待那么久），而是在他看来，他在那个公司位置已经到头了（能力，待遇，职位得不到提升）。

最讨厌某些人老是用人力资源的那一套来空谈这个问题，什么沟通，谈企业发展啥的，而不谈薪水。这种做法只是在此员工的薪水已经足够足够使其不再为生活所累的时候才奏效的事情。还没有在物质很丰富的情况下就谈理想和发展，是解决不了根本的。

楼主问题中提到的那位老员工，说自己薪水低，我看只有俩可能性：

1．此员工薪水本身就不高，和同行业同资历的人比起来，他觉得自己跳槽可以拿到更高的工资。

——在这种情况下，就应该给人家大幅度加薪，如果你的确想留人的话。

2．该员工薪水已经高到了不会再为生活所累的地步，他已经不图钱了。那就谈发展和个人感情吧，这个法子在这个时候会奏效的。

支招3——关注老员工的待遇

论坛游客（老员工）：本人就面临着楼主文中“老员工”的这个问题，我虽然在我们部门的时间做的时间不长，但也有3年多了，除了薪酬待遇，我对目前的工作氛围还是比较喜欢的。这三年期间，部门人员变动极大，我作为为数不多的老员工，虽然薪资有小幅的提升，第二年就升为主管，但是部门新招了2个经理，薪酬在我的2倍以上，同时我完全没有上升的空间了，薪资也无法再一步提高。虽然部门负责人频频找我谈心，但我还是计划跳槽。

我感觉这位老员工走的原因有2点：薪酬确实少，再者就是没有提升空间。一般来说，能做个3-5年的员工，肯定对工作环境是比较适应，至少是顺同公司的经营理念的。但是公司管理层对一个老员工的评价，往往是就低不就高，看员工的缺点比较多，认为待目前遇薪资与这个员工刚入职的时候相比已经提升很多，而忽略了员工在工作期间，薪酬水平的提高跟不上其工作能力、地位的提高，也就是出现工作3-5年的老员工不如一个“空降兵”的待遇好，心理肯定会不平衡。

作为一个员工，我也希望一个企业的经营者能比较关注老员工的待遇及空间提升，这样才有利于公司的平稳发展。

TOMY（经理）：看完后深有同感。老员工是一路在公司成长起来的，成长过程公司领导都是看得到的，所以，觉得变化是那么的顺其自然，目前的工资水平应该完全可以满足该员工的。这就是大多数领导这样子想法。这样就限制了员工的工资提升，自然也就阻碍了其继续为公司服务的想法和行动。只有采取跳槽。另外，空降部队，不能说都不好。但空降部队多少会对公司的老员工有一定的影响。感觉还是需要合理考虑。能够从内部提升的，尽量从内部提升。一来是让员工有所期盼，二来也容易上手，与公司的经营理念也比较贴近和认同。

注：本话题来自“世界经理人论坛每周一问”栏目，支招者均为世界经理人注册用户

5月中旬，《中国企业家》记者在北京见到了柳传志，那时“5G标准投票事件”尚在发酵中，记者见到的还是一个心境平和的柳传志。

因两年前在3GPP举办的有关5G标准的表决会议上对5G标准的Polar短码方案是否投票给华为引发争议，一时联想被扣上“卖国”的帽子。

5月16日上午，74岁的联想集团创始人柳传志拍案而起，与联想集团董事长兼CEO杨元庆、联想控股总裁朱立南发表联名信《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战！》。

这一次，他与华为创始人任正非通了电话。任正非表示，联想在5G标准的投票过程中的做法没有任何问题，并对联想对华为的支持表示感谢。“我们一致认为，中国企业应团结，不能被外人所挑拨”。

“投票事件”发生在2016年，这件事的亲历者是联想集团和杨元庆，自2011年起不再担任联想集团任何职务的柳传志当时还不大了解情况。但是在这次深聊中，透析到了他“爆发”的情感诱因以及企业发展过程所不能触碰之痛。

因为被指摘“卖国”，柳传志在联想内部发布“战斗檄文”，语气既愤慨又痛心疾首。这份“告全员书”几乎是在说，联想已经处于最危险的境地。这和任正非说“华为到了最危险的时候”，和比尔·盖茨说“微软离破产只有18个月”的居安思危是不一样的语境，唤醒危机意识恰恰是因为华为和微软还比较安全。

联想历史上有很多不安全的时刻，1994年外资进入中国，联想几乎到了和长城电脑一样的困境，后来长城电脑消失了，联想挺了过来。和《中国企业家》见面当天，柳传志还在反思这件事是自己的一个错误，因为1993年柳传志在香港忙于联想上市差点贻误战机。

“柳倪之争”时，路线决定企业的未来，但首先决定企业能不能在当时活下来，在科研和商业模式的抉择之间其实还有个死亡腹地，放在历史环境下看，柳传志要对生存和发展做有利的选择取决于企业发展阶段，当时到底有什么资源。

但是这些境况并没让柳传志有过激的反应，企业家最大的素质就是要处理不确定性，而市场上最常态的不就是不确定性吗？

“卖国”之所以能激起柳传志如此大的反弹，唯有这个字眼不能接受，对他来说这是大是大非的问题。

如果说中国改革开放40年以来崛起了四代企业家的话，每一代都因不同的生长环境而带着不同的时代烙印。对于第一代“试水者”柳传志他们来说，“家国情怀”、“产业报国”是其身上最明显的时代特征。同样被民粹主义攻击，放在不同时代的企业家身上伤害指数是不一样的。

柳传志和BAT（百度、阿里和腾讯）企业家、以及新生代的TMD（今日头条、美团和滴滴）企业家仍然有交流。他和马云私交甚好，作为投资人错过了阿里成长的初期而遗憾，也钦佩孙正义的坚持。另一方面，阿里巴巴在美国上市后，Jack马在国际舞台风云际会，据说纽约的出租车司机都对Jack马耳熟能详。马云个人的格局和视野越来越像“站在火星看地球”，不苟同于凡响。

柳传志对马云的欣赏，从一个典型案例能窥到原因：2017年6月20日，马云在美国中小企业峰会上全英文演讲，吸引3000多名美国企业CEO参加，引发轰动效应。柳传志在国内激动得发千字文赞扬马云，原因是马云“为国争光”了。作为一个企业家，有三个责任不可或缺，对股东负责，对员工负责，对社会负责。柳传志是“3+1”，对股东负责，对员工负责，对社会负责，还有一项为国争光。

和程维的交集，是因为女儿柳青任职滴滴总裁的缘故，这家出行领域的独角兽还在调适中。

但是柳传志和马云和程维有着明显的时代差异，马云创业时是看到互联网的大势所趋，程维是看到了出行领域的“风口”，判断的着陆点都是市场导向。而柳传志是在一成不变的早晨上班——端着一杯茶——坐在办公室的程序中看到了《人民日报》一则养牛的信息，突然嗅到政治的风向要变了。

即便在柳传志1987年创立联想后，决定企业生死的不是市场，而是政策走向，是权力部门。第一代企业家面对的是产权制度不清晰、制度缺陷等环境，一切在摸索中试错、前行。所以陈东升会说“原罪是政策缺失下的市场伪命题”。

虽然柳传志淡出联想集团多年，主要精力执掌联想控股，但联想这个标签始终贴在柳传志的身上。作为创始人的柳传志联合联想集团在“5G标准投票事件”上一起发声，多少有团结一致鼓舞士气的目的。

联想在“投票事件”中被误读投给高通而非华为从而被攻击，也在于近年外界总把华为作为联想的参照系，无形中置联想于华为的对立面。

且不评价两个企业是否应放在同一参照系中对比，单纯从业绩上看，联想集团近期并没有那么糟，联想集团5月24日在香港发布的2017/2018财年第四季度报告显示，整体营业额较上一财年增长5.4％达到454亿美元，直指2014/2015财年463亿美元历史峰值。但是市场看的是未来，PC业务再强大也缺乏想象空间。

联想集团所遇到的舆论困境和业务发展困境的求解之道，或许还取决于能否超越PC，在其着力的人工智能、大数据等新兴领域有所作为。

近日，柳传志就改革开放40年联想的曲折发展，在某些历史时期的应对方式和感受，向《中国企业家》谈了自己的看法。

《中国企业家》：现在投资人一看创始人40岁了都不想投。但20世纪80时代后40岁出来创业的还不少。比如你创立联想，宗庆后创立娃哈哈，任正非创立华为等等。成功的因素是因为最早抓住了市场机会，还是来自于40多岁坚韧成熟的个人特质？

柳传志：我是文革前的老大学生，80年代科学院里最有想法，有奔日子劲头，年纪最轻的是我们这批人，从历史环境来看，当时的40岁跟今天的40岁情况有所不同，当年40多岁就相当于现在的22、23岁的人。

像任正非和我都属于想做事儿，愿意奔日子那一类，也有一定的思考能力。

当年中关村这条街上创业的人，基本上属于把原有的东西都放弃了，那要有点儿胆量和决心，要敢于割舍，奔日子的这个劲头儿要更足。

《中国企业家》：那时候创业，外部环境的特点是产权不明晰，政策不确定。社会上对那个时期企业原罪讨论很多。在制度缺失下公司发展的最大障碍是什么？

柳传志：上个世纪80年代到90年代，在中国加入WTO以前，实际上中国改革开放的领导者希望中国走社会主义市场经济的道路，中国想往这条道路上突破，但是法治法规还是过去的，在这种情况下，企业有时就是怎么样能够擦着边缘过去。

主要的矛盾就是现有制度和国家要走的道路不自洽。典型的例子比如，在联想创办之初，物价局认为我们汉卡定价过高，要罚我们一百万，因为他们认为定价依据就是原材料成本基础上增加20%，完全不考虑其中人的智慧积累的部分。当时一个小公司刚成立怎么能承受啊，所以拼了命争取最后定的还是罚款四十万。1988年公司来了一批年轻人，他们就给我出主意说，应该开个记者会，把这个事对外讲讲。我说还要好好办企业呢，听你们的办法咱们就死了，然后没有按他们说的去做。这种事在80年代末90年代屡有发生。

中关村在80年代的时候著名的四家公司叫“两通两海”——四通、信通、科海、京海，联想不在其内。其中信通公司是中国科学院跟海淀区合办的一个公司，总经理叫金燕静，还是全国的三八红旗手，当时公司的一些行为被定义为走私行为，北京市就要派相关执法机构进驻中关村检查，当时中关村的主任叫胡昭广，后来是副市长，坚决请北京市重新考虑，为什么呢？这其实是两种不同制度的冲突，体制内的企业又有批文又有外汇，但又做不好，他们公开卖批文都不出什么事儿，像我们拿钱买批文反而还要出事，他说这样弄完了就真的把中国的这些高科技企业从摇篮里扼杀了，后来执法机构就没有来。所以有没有原罪呢？可能有些人还是有的。但是相当一部分人还是在努力地把中国的改革往前推。

《中国企业家》：改革进程这么多年你感受到的营商环境的一些变化？

柳传志：改革开放，中国要走打破计划经济的道路，走市场经济的道路，80年代的时候，刚才讲过中国曾经一度发生过旧的政策和实际做法相碰撞的事。

在加入WTO后，特别是像人民币，双轨制跟外汇兑换的时候，对海关走私的打击等等，这些都是对正当企业的保护，我觉得那是中国民营企业发展和整个企业发展的一个很好的时期。

到了2010年前后的时候，那个时间我感觉人和人的关系变得很“干燥”，贪腐现象也很严重。

十八大以后，我觉得就有一个好的开头吧，就是八项规定很严格，打击贪腐，但是能不能做到？就在十九大召开前一年，我觉得我自个的心慢慢就踏实了。央视播出的纪录片《将改革进行到底》给我印象很深。第一，党要自我革新，永远在路上。第二，就是关于经济发展中明确讲了，有恒产者有恒心，无恒产者无恒心，中国要发挥企业家的作用。

2017年9月份，《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》，《意见》那就更明确的说明了企业家这个群体是经济建设和发展的中坚力量。

到开十九大的时候，我觉得开宗明义讲初心跟使命其实挺重要，因为这个初心讲，要为全中国人民谋幸福，中华民族谋复兴。这个就很重要了。

《中国企业家》：股权结构决定了公司治理。联想控股从当年中科院百分之百控股，演变为现在国科控股、中国泛海、联持志远、管理层及员工和其他H股股东共同持股的公司，这样的股权安排解决了联想未来发展的哪些问题？

柳传志：当时解决了一个新老接班的问题，因为公司很多老同事都是中科院跟我出来干活儿的，比我大的最少的是李勤，比我大4岁，最多的比我大10岁。年轻、更有能力的同事要急于上来。

我们的副总都是大学毕业生，他们的工资当时大多数七八十块钱，到后来1995年、1996年的时候工资就提到了一定的高度，在工资明显越调越高的时候让他们下来，人家没犯什么错误就很难做，但是如果有一个激励制度，记住了你们以前的功劳，以后公司还能够给你们分红，他们就能很愉快的去支持年轻同事上岗。

当前的重要性就是真正地解决了公司长远有没有主人的问题，因为像联想不是一个家族公司，因此最高管理层都应该要有真正的主人心态，要替公司的当前和长远负责任，要有这种决心跟魄力，也要有这种眼光，要让他们从精神到物质上都有这种成为主人的这种感觉，因此股权、期权这种体制还是很重要的。

《中国企业家》：外界会把联想跟海尔比，认为联想比海尔更好地解决了股权的问题，你觉得这样说对吗？

柳传志：我相信海尔如果能够解决股份制的问题会发展得更好。我记得我和张瑞敏在1994年、1995年前后在电子部开会时正好住同一个房间，中午午睡的时候有机会交流，当时我正把联想的分红权的问题刚刚解决完，所以也劝他注意这个事。张瑞敏说他会注意。事情拖到后来，就错过了时间。中间郎咸平打一个横炮（2004年“郎顾之争”，郎咸平指责一些国企改制过程中席卷国家财富），今天执行起来就相对比较困难了。

《中国企业家》：联想集团现在面临着很大的舆论压力和业务发展压力，虽然你已经淡出联想集团而主导联想控股。但是作为集团的创始人，你怎么看的？

柳传志：对，这个压力也是应该的，我们自己包括联想集团应该正视这个压力，原来我们有一个很好的“底座”，就是PC，有这个基础今天仍面对被动的局面，还是应该更多地进行自我反省，反省以后才能奔向胜利。你如果对什么事儿全都用“鸵鸟方式”，未必是好方法，我觉得元庆是应该有能力渡过这个难关的，他以前也曾经遇到过多次难关。

遇到困难后，在没有拿出很好的方法和取得明显成绩以前，不必跟别人证明自己是正确的。

《中国企业家》：在公司经营上，你自己有没有犯过什么错误？

柳传志：我自己犯过错误的，像1994年的时候外国企业大举进入中国，我们弄的手忙脚乱。我在1993年曾经犯过一个错误，当时忙着想让联想在香港上市，所以只在香港专门做这一件事儿，把别的事儿全撇开了，所以到后来措手不及，差点出大篓子。为这事儿我反省了很长时间，就是思考一个CEO到底应该怎么当才好。

《中国企业家》：怎么做一个合格的CEO呢？

柳传志：有的CEO对木桶是怎么形成的都弄不明白，那是不行的，明白了以后长板短板哪一块最起作用也得明白，有的企业家有时候亲自去补那个短板，或者去拔高长板是不够的，那个都是COO的工作。CEO要站在木桶上边，用我们的话叫“退出画面看画”，退的远点儿，看木桶的形状是什么样的，就是把商业环境看清楚往哪个方向去发展，而不仅仅是站在木桶边，那就出了柯达胶卷一样的问题了。所以一个大企业的CEO，必须得提到一定的高度，像马云、马化腾都做的很好。

1993年我也是因为在香港折腾上市的事，一年之后发现这么大的市场变化，这就很值得反省，这就是没站在水桶上面看，就忙着去补那个短板去了，得，就出大事儿了，幸亏我们还知道怎么调整。

《中国企业家》：能给我们说说当年电脑大战的情景吗？

柳传志：主要对象一个是跟戴尔，一个是跟康柏，惠普在2000年以前力量并不强。跟康柏打的时候，我们有两大战役，一个是成本战役，电脑的成本主要高就高在元器件价格上，因为你新的元器件出来以后，老元器件价格就下来了，因此库存变得非常短，长期库存就不行了。1996年7月份存储器芯片大概是16美元一片，到了9月份就降到2个多美元了，7月份你没有把电脑卖出去，到9月份再卖要差多少钱呀。而且不光是内存，CPU、操作系统、硬盘，所有的元器件都因技术变化价格下降。因此买电脑就要对市场的预判很准确。1995年、1996年我们还没有ERP，我们用小步快跑的方式研究出来了六七条途径，怎么降低库存，这是一仗。第二仗就是关于应用技术的研究，比如说互联网出来以后，联想出了一个电脑叫一键上网，美国哪个国家电脑都做不到，原因是你必须到电信机关去登记，你要把中国电信的四川电信跟河南电信打通，哪国能做到，我们就要费很大的力气帮助他们把这个打通了，这些东西已经超出了技术范围。还有一键恢复，电脑系统乱了按一个键就能够恢复，这些东西解决了用户的实际问题。所以那两年我们的市场份额“哗哗”就上去了。

《中国企业家》：当年关于联想贸工技和技工贸道路的选择，到现在都是外界争论联想的热点。你是基于什么样的考虑做出选择的？当年做出选择时中国整体的IT行业+民企的历史环境是什么样的？

柳传志：这个是有历史环境的，在当年我不贸工技怎么办？当年公司都拿不到生产批文，我只能先从贸易开始，后来拿到生产批文以后，我得有钱，当年又没有风险投资，我需要做大量的AST代理挣了钱以后来养活技和工。贸既给我们积累了资金，也给了我们发展自己的产品提供了经验，所以才有了工和技的发展，贸工技对于联想，是当年一个必经的一个历史过程。所以企业还必须得企业家来管理，他能够全面的来看待问题，做出对生存和发展有利的选择。

《中国企业家》：改革开放40年来，根据历史阶段特点人们把中国企业家阶层分为了四代：第一代是你和张瑞敏、褚时健、王石等那一代；第二代的代表是92派企业家；第三代是2000年前后互联网经济兴起后BAT的马云、马化腾、李彦宏等；第四代是TMD（今日头条、美团和滴滴）为代表的王兴、程维等。你和马云、程维有交集，你怎么看他们的？

柳传志：马云是一个超人，真挺了不起的。你看他跟特朗普对谈，在美国《华尔街日报》发表的那篇文章说，你凭什么老算贸易逆差，应该从利润顺差算起，这个观点我觉得是非常了不起。贸易额就是一个营业额，利润那才是收益呢，美国从中国买的东西比我们少，但是赚的钱比我们多多了。马云这个话说出来也挺噎人的。

滴滴的程维也是一个喜欢讲大势的人，会谈谈价值观，谈谈思想、方法论。

《中国企业家》：软银的孙正义投资马云这件事儿对你有触动吗？

柳传志：有触动，有触动，我们得认真学习，有很多事情其实我们当时看不懂，实际上是能做的，所以联想控股的天使投资业务联想之星，实际上就是要比较早地投资于科技创新型企业。

《中国企业家》：中国“造芯”的争论很热，目前中国足够强大，但在芯片上又很疲弱，这种状况下怎么发展芯片业？如何去发展创新和科技？

柳传志：我自己觉得过去没做成的一个主要原因，第一点就是不能把它变成一个国家科研部门的行为，还是要以企业为核心来做，因为这不是单纯的技术问题，还要结合市场和生态综合考虑。

当年强攻电脑的CPU，那是不行的，为什么呢？因为微软跟lntel联盟以后，确实比较厉害，使得这个生态环境本身很容易被他们控制住。你光做芯片，无论如何兼容不上去，除非你开发另外一种电脑，苹果在90年代初期的时候做过一种电脑叫power PC，力量也很强大，投的钱也很多，最后还是打不过lntel跟微软，因为当时全世界已经有几亿台电脑了，也就两三亿台power PC，他做成了一个生态。

总而言之吧，要发展芯片产业，得有这么几个条件，第一要有高水平的科技成果；第二是这个成果变成产品以后能够把各个环节打通，能够顺利地销出去；第三还要有雄厚的资本能够保证它持续向前发展。

如今，信息传播的途径和速度发生了革命性改变，伴随机遇而来的是难以回避的严峻挑战。无论是《暗访海底捞：老鼠爬进食品柜，火锅漏勺掏下水道》一文火爆网络、《中国神酒“鸿茅药酒”，来自天堂的毒药》一贴引发媒体关注，还是“空姐乘顺风车遇害事件”将滴滴推上了舆论的风口浪尖。任何意外事件的发生，其扩散速度之快、覆盖面之广，都令企业措手不及。

而来自各个途径的舆论压力甚至会改变企业的发展轨迹。实际上，早在危机爆发之前，企业就在发展过程中不断积累各种问题。对于企业来说，亡羊补牢虽为时不晚，但也比不上防微杜渐，将危机扼杀于襁褓之中。

危机的解决总伴随着无尽的困扰与损失。比起应对危机的措施，管理者的态度与心态尤为重要。管理学者曾直面危机，总结过若干管理定律，帮助管理者带领团队经受住严酷的危机考验，把握企业未来生存与发展的良机。

本尼斯第一定律

执行计划时要多留一个心眼儿

任何一项计划的目标都是美好的，但是通往目标的路都充满崎岖。在理想与现实之间，都隔着无数个意外，任何一个闪失都可能导致阴沟里翻船。

在美国加利福尼亚大学商学院的本尼斯教授眼中，失败的企业之所以会失败，就是因为在企业的发展过程中，那些非日常的工作推迟或影响到了原本的工作，并扼杀了制定好的计划。所谓的非日常工作，就是那些不请自来又无法避免的危机。所以，本尼斯提出，企业的管理者决不能忽视计划执行环节中可能出现或已经出现的问题，要多留一个心眼。

1985年，史蒂夫·凯斯与几位同伴一起成立了“美国在线”。1996年，美国在线为扩大业务，宣布将上网费从小时价改为月价。由于上网费大幅降低，用户数量直线上升，而美国在线却出现了基础设施跟不上的情况，结果导致公司电话线路拥挤不堪，许多用户无法上网。用户开始讥讽美国在线为“美国断线”，纷纷向政府部门投诉要求美国在线向用户退款。

在危急关头，凯斯一面组织人手处理顾客投诉，一面迅速决定斥巨资增开数万条电话线路，缓解了上网堵塞的问题。1997年，美国在线才平稳度过这次危机，当年总收入达到21.97亿美元，净利润600万美元。到1999年，美国在线已成为拥有互联服务集团、互联资产集团、网景企业集团和美国在线国际集团的巨型公司，总收入比上一年增长55%。

随着计划的执行，微不足道的小问题会如癌细胞一样逐渐恶化，一个小小的意外都完全有可能使计划脱轨，并且一发不可收拾。而这时，就需要洞察力强的管理者在偏差没有发生之前已经预见到，并且及时避免，或者对各种已发生危机的善后工作做到心中有数，提早采取措施，将影响降至最低限度。

里杰斯特论断

责任与坦诚是平息危机的关键

尽管所有的企业管理者都会尽其所能，避免危机的发生。但事实证明，危机随时都会出现。危机无论出现在哪个环节，对于企业的影响都将是全方位的。在应对已发生的危机时，如果管理者忽视了平息危机的关键，那么即使表现得在卖力，企业的形象也再难以挽回。

针对“管理者在处理危机时应该采取何种公关态度和方式”这个问题，英国著名公关专家里杰斯特在其著作《危机管理》中提到著名的“3T原则”即“里杰斯特论断”。此论断包含三大内容：

第一，“以我为主提供情况”（Tell You Own Tale），即管理者要掌握信息发布的主动权；

第二，“尽快提供情况”（Tell It Fast），即管理者要为公众不断提供最新的信息；

第三，“提供全部情况”（Tell It All），即信息内容要全面与真实，不能含糊其辞欺骗大众。

当年在iphone4的研发过程中，工程师们发现其金属外壳会导致手机信号接收出现异常，尽管在乔布斯的要求下，这个问题被基本解决，但如果用户以左手接听电话，仍然会出现信号干扰问题。当iphone4上市后，手机信号问题果然引起了许多消费者的不满，苹果“天线门”事件也愈演愈烈。

面对媒体和舆论的质疑，乔布斯并没有坐以待毙。他马上结束假期返回公司，并召集高管们召开危机公关会议，决定在第一时间主动召开新闻发布会，向消费者坦诚关于信号技术的缺陷，表示会带领团队解决这一问题。同时，乔布斯向消费者承诺，如果有人不满意可退货。结果iphone4的退货率只有1.7%。最后乔布斯通过媒体表达了自己的看法，他认为信号问题是智能手机的通病，这一态度反而获得了广大用户的认可，iphone4的销量也并未受到任何影响。

乔布斯在危机公关时，做到了里杰斯特论断中提到的“把握主动、快速发布、全面准确”三大特点，成效显而易见。里杰斯特论断的实质是对企业管理者强调了“责任”的重要性。许多管理者在危机公关时的疏忽与失败，实际上都是由于责任的缺失而导致的，所以管理者无论何时都不能忘记自己及身后公司所应对用户担负的责任。

布伦尼曼法则

祸兮福所倚，福兮祸所伏

对于企业经营者来说，没有比顺风顺水的经营与管理更加惬意的事。但危机的出现不以人的意志为转移。当危机来敲门时，美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼明确表示，危机无处不在，危机的发生和平息的确会带来很大的麻烦，但也会带来巨大的商机。一名优秀的企业管理者从来不会企图躲避危机，而是能够利用危机反败为胜。

有一年，美国的达维尔地方经济出现大萧条，不少工厂和商店纷纷倒闭，被迫降价抛售堆积如山的存货。有一位名叫约翰·甘布士的纺织厂小技师把自己的积蓄用于收购低价货物。面对别人的嘲笑，甘布士不以为然，依旧收购各工厂和商店所抛售的货物，并租用了很大的货仓来贮货。

过了10多天后，为了稳定物价，商家干脆焚烧存货以此稳定市场上的物价。终于，在不久之后，美国政府采取了紧急行动，稳定了达维尔地方的物价，并且大力支持那里的厂商复业。这时，达维尔地区因焚烧的货物过多，物价一天天飞涨。甘布士将所有囤货进行抛售，一方面帮助政府稳定物价，另一方面也大赚了一笔。后来，甘布士用这笔赚来的钱，开设了五家百货商店，成为了美国历史上著名的百货业巨子。

正所谓“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。危机一词就包含有“危”与“机”的两面性。在同样的危机袭击面前，有的企业可以镇定自若，在最短时间内平复危机，而有的企业却应对无措，损失惨重。毫无疑问，对待危机事件的心态、应对的策略、处理危机事件的能力，决定了企业遭遇危机事件之后的结果。

史华兹论断

强大的内心也许能够扭转危局

世上没有后悔药，危机的发生已成为事实不可改变，但管理者若是有一颗强大的内心，没准可以扭转危局。在危机四伏、瞬息万变的商业市场，有一颗强大的内心才能应对各种突发事件与复杂的局面，同时，管理者也能够辩证地看待危机的发生。实际上，危机对企业的发展并没有实质上的阻碍。许多企业深陷危机无法自拔，究其原因，是管理者内心已经默认了危机的存在。

美国心理学家史华兹认为，所有的坏事，只有在人们认为它是不好的情况下，才会真正带来负面影响，这就是著名的史华兹论断。作为管理者，其深层次含义是，当危机发生时，若果换一个角度看待问题，也许坏事可以成为成功的踏板。

作为航空工业的两大巨头，波音与空客无论是从技术、性能还是价格方面都十分接近。这使得两家公司在争夺日本“全日空”公司的民用机市场时，竞争异常激烈。就在关键时刻，波音公司却在短短两个月之内，发生了三期波音飞机的空难事故。这波危机将破音打入万劫不复的深渊，一时间所有的指责和矛头都指向波音，甚至有业内人士认为波音会就此一蹶不振。

但波音公司的董事长威尔逊面对如此困境却激起了斗志。他在与全日空的谈判中承诺愿意提供各种优惠与便利，无偿提供机组的保养与人员的培训。波音还主动提出，希望与全日空一起研发安全性更佳的波音767客机。同时，危机的发生并没有领波音却步，反而大张旗鼓地为三菱和富士等合作企业追加了5亿美元的订单。这一系列举措赢得了日本企业的好感，并由此击败了原本胜券在握的空客拿下了全日空的订单

实际上，当企业管理者遇到危机时，都把注意力集中到了现实方面，却忽视了精神力量的重要性。出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来说，危机也不一定就是坏事，它有时反而成为企业发展的契机。作为企业的掌舵人，必须要比下属拥有更为坚定的意志与强大的内心。如此才能够“触底反弹”，在穷途末路中，寻找到柳暗花明

  摊主一

  老太太去买菜，路过水果摊，看到卖苹果的摊主，就问道：“苹果怎么样啊?”

  摊主回答：“我的苹果特别好吃，又大又甜!”。

  老太太摇摇头走开了（只讲产品卖点，不探求需求、都是无效介绍，做不了单）

  摊主二

  老太太又到一个摊子，问:“你的苹果什么口味的？”

  摊主措手不及：“早上刚到的货，没来得及尝尝，看这红润的表皮应该很甜”。

  老太太二话没说扭头就走了。（对产品了解一定是亲自体验出的，亲自体验感受出的才是卖点。只限于培训听到的知识，应对不了客户）

  摊主三

  旁边的摊主见状问道：“老太太，您要什么苹果，我这里种类很全!”

  老太太：“我想买酸点的苹果”。

  摊主：“我这种苹果口感比较酸，请问您要多少斤?”

  老太太：“那就来一斤吧”。(客户需求把握了，但需求背后的动机是什么？丧失进一步挖掘的机会，属于客户自主购买，自然销售不能将单值放大）

  摊主四

  这时她又看到一个摊主的苹果便去询问：“你的苹果怎么样啊?”

  摊主：“我的苹果很不错的，请问您想要什么样的苹果呢?”（探求需求）

  老太太：“我想要酸一些的”

  摊主:“一般人买苹果都是要大的甜的，您为什么要酸苹果呢?”（挖掘更深的需求）

  老太太：“儿媳妇儿怀孕了，想吃点酸的苹果”

  摊主：“老太太您对儿媳妇儿真是体贴啊，将来您媳妇儿一定能给您生一个大胖孙子。（适度恭维，拉近距离）几个月以前，附近也有两家要生孩子的，她们就来我这里买苹果，（讲案例，第三方佐证）您猜怎么着?这两家都生了个儿子，(构建情景，引发憧憬） 你想要多少? （封闭提问，默认成交，适时逼单 ，该出手时就出手）

  老太太：“我再来两斤吧。”

  老太太被摊主说得高兴了(客户的感觉有了，一切都有了）。摊主又对老太太介绍其他水果。

  摊主：“橘子也适合孕妇吃，酸甜还有多种维生素，特别有营养 (连单，最大化购买，不给对手机会），您要是给媳妇儿来点橘子，她肯定开心!（愿景引发）”

  老太太：“是嘛!好那就来三斤橘子吧。”

  摊主：“您人可真好，媳妇儿要是摊上了您这样的婆婆，实在太有福气了!

  ”(适度准确拍马屁，不要拍到马蹄子上）

  摊主称赞着老太太，又说他的水果每天都是几点进货，天天卖光，保证新鲜(将单砸实，让客户踏实），要是吃好了，让老太太再过来(建立客户黏性）。

  老太太被摊主夸得开心，说“要是吃的好，让朋友也来买”提着水果，满意的回家了。

  那么，销售卖什么？

  生客卖的是礼貌

  熟客卖的是热情

  急客卖的是效率

  慢客卖的是耐心

  有钱卖的是尊贵

  没钱卖的是实惠

  豪客卖的是仗义

  时髦卖的是时尚

  小气卖的是利益

  享受型卖的是服务

  挑剔型卖的是细节

  犹豫型卖的是保障

  随和型卖的是认同感

  这才叫销售！

来源|销售与市场

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导读
18岁的孙权从兄长手中接过权杖，他慧眼识才，大胆用才，启用一批年轻的将领。不但保留了先辈的江山，还将领土面积增加很多，成为一方霸主。所以才有曹操的感慨，“生子当生孙仲谋。”

文/张正平| 来源：慧聪网

东吴之主孙策遭受刺杀早早离去，临终之前在众多的兄弟当中挑选孙权作为接班人，年仅18岁的孙权接过孙策交给的权杖，挑起东吴政权的千斤重担，最终不负兄长所托。孙策弥留之际，对孙权的管理能力有很高的评价：“若举江东之众，决机于两阵之间，与天下争衡，卿不如我；举贤任能，使各尽力以保江东，我不如卿。卿宜念父兄创业之艰难，善自图之！”权大哭，拜受印绶。

曹操对孙权的能力有过这样的评价“生子当如孙仲谋”。曹操的儿子们都非常出色，大儿子曹丕做了皇帝；曹植、曹子建是三国时期的诗人，文章盖世，脍炙人口的七步成诗：“煮豆燃豆箕，豆在釜中泣，本是同根生，相煎何太急”，吟诵千古；武将曹彰，黄色的胡须，打仗很勇猛，曹操很喜爱他，叫黄须儿，他可以赤手空拳跟猛兽搏斗；还有一个小儿子曹冲，也是非常聪明，例如，称象的智慧故事，众多厉害的文臣武将想不出办法，曹冲却有办法，把大象拉到一艘大船上，在水里船沉下去了，划一条线把这个刻度记下来，把大象牵下来换石头，一块一块的石头压下去，这个线称这个大象上去的时候齐平，一块一块称石头，一加大象重量解决了。曹操的这几个儿子都很厉害，但是曹操还感叹了一句“生子当生孙仲谋”，也就是说他内心还是觉得孙权比他的儿子还要强一点，可见孙权何等不凡，这句话出自敌人之口，但却是最好的评价。

集思广益，正确决策

赤壁之战的决策千钧之重

赤壁之战的态势是刘备派诸葛亮去与孙权一起，两家联合对抗曹操，曹操有83万大军，水陆并进压力非常大，这是生死存亡的关头，这次决策事关东吴政权的生死存亡。“欲战，以寡敌众，胜算极微；欲降，心实不甘。”如果战，对抗就是以寡敌众；如果要投降，确实不甘心。孙权的做法：让部下畅所欲言，无论是主张投降还是主张对抗，都可以公开发表自己的意见和理由。

当时孙权部下文官主降，武将主战。武将是天生的血性，打是至高无上的决策；文官是理性分析，投降后不但我们还可以做官，而且老百姓不受战争的涂炭。孙权并没有说主战不理智，或者投降该死，而是先听后决断。这是孙权做的最正确的一个做法，集思广益，正确决策。

现代启示：如何科学决策——老板应该如何拍板？

在企业经营管理过程中，老板是企业领袖，权威毋庸质疑，重大的决断总是由他来拍板。但在决策的科学性上是不是每次都权威？我们的习惯是企业领袖一言九鼎，有的企业特别是民营家族企业，老板说了就算，所有人都要听他的，老板在企业里的企业领袖地位是至高无上的，但是对事情的决策不一定每次都正确。在纷繁复杂的经营管理过程当中，企业面临的竞争环境随时都在变化，所以这个时候需要集思广益。因此现代企业在决策时，老板应做出建立在集思广益基础上的拍板，是十分重要的。

集思广益可以提高决策的正确性，同时增加员工的参与感和被认同度。如果我们不养成集思广益的习惯，所有的事情都是老板去拍板，慢慢会养成拍脑袋的决策。例如，很多经营企业，它们曾经辉煌过，但最后消亡的原因，很大程度上是因为养成拍脑袋的决策造成的，一上班董事长在办公室门口排一长队，各个部门的经理拿着条请签字，董事长就会很忙很累。所以集思广益，正确决策是企业家和管理者需要把握的。

决策后的思想统一

赤壁之战当中孙权最后的决定是抗曹。周瑜回来之后，请缨作为前军统帅去战胜曹兵，同时周瑜问孙权：“主公抗曹之心是否坚决？”孙权马上做了一个正确的举动，权拔佩剑砍面前奏案一角曰：“诸官将有再言降操者，与此案同！”言罢，便将此剑赐周瑜，即封瑜为大都督，程普为副都督，鲁肃为赞军校尉。如文武官将有不听号令者，即以此剑诛之。

孙权这一举动的深意是统一思想，树立周瑜的权威。在没有决策之前谁都可以说投降，但在决策之后，再说“投降”方面的一个字就杀头，利用统帅的权威，严峻的军法来保证思想的统一。把宝剑赐给周瑜，是为了让周瑜做前军统帅的树立他的权威，保证执行立法。统一思想，树立周瑜的权威，这是孙权卓越管理的表现，这一年孙权只有27岁。

现代启示：有统一的思想才有统一的行动，才有期望的结果

在现代管理中，团队内部的意见不统一是常见的，有统一的思想才有统一的行动，有统一的行动才有统一期待的结果。因此，在决策后，统一团队成员思想，保持行动的一致性是最重要的，不仅可以保证行动的结果，而且可以养成保留个人意见，服从决策的良好风气，避免帮派和山头的产生；此外，树立执行团队领军人物的权威，让执行力得到保障，对激发创造力也是很重要的。中国的企业90%的商业构想都是伟大的，但是最终实现伟大创业梦想的可能不到10%，有很多是在执行层面上出现问题，所以今天管理界有一句话叫做“执行力是决胜力”。决策以后的思想统一是重点，孙权作出了完美的示范。

三次卓越的用人

一、用周瑜，赤壁大捷

我们企业经营需要完成一件非常重大的具有挑战性的事情，内部可能有很多人才要选拔，要把责任落实到主要负责人的身上，所以选帅要考虑条件。

赤壁鏖战选帅条件：

1.坚定的抗曹决心，不畏强敌。

2.团队中的威望高，能激发斗志。

3.深通韬略，能出奇制胜。

4.胸怀博大，能容人。

周瑜的容忍表现都在陈璞上面，陈璞是副都督，第一次点名的时候，周瑜声张发兵的时候副都督陈璞没有到，让他的儿子去了，但是周瑜故意装作不知道，说陈璞将军身体不安，还让儿子来典范，因为他的分派指挥很到位，很英明，让陈璞信服于他的才干，这是周瑜的容人之处。

二、用吕蒙，夺回荆州

夺荆州选帅条件：

1.决心坚定，不畏强敌。

2.熟悉敌情，深知虚实。

3.团队内部的激励能力。

4.能出奇制胜，会安抚民心。

例如，关羽派使者来探听孙权虚实，责备吕蒙两家是盟友不应该占领荆州，吕蒙接待完使者之后，让使者和荆州老百姓见面，因为荆州百姓的丈夫或者儿子都在关羽手下，百姓纷纷让这个使者带口信给在襄樊前线的亲人使者回去之后，告诉军士们，虽然荆州被东吴占领了，但是东吴兵秋毫无犯，军士们的家人生活的很好。吕蒙的这个奇谋使关羽的军心动摇了，从管理上讲，孙权选吕蒙是非常正确的，吕蒙表现非常卓越，夺回荆州的任务看似艰巨，但是吕蒙完成起来却举重若轻，非常出色地完成了这次任务。

三、用陆逊，夷陵奏凯

在东吴政权生死存亡的关头，孙权用陆逊取得夷陵的凯歌，关羽被东吴政权杀了之后，刘备兴大兵，水陆并进为关羽报仇，前期作战取得了一系列的胜利，东吴前期作战的失利使孙权的军心动摇了，如果再失败下去整个东吴政权可能就覆灭了，这时候需要力挽狂澜。有人推荐了陆逊，虽然陆逊是一介书生，也没有带过很大的队伍，但是推荐人列举了陆逊的一些特点后，孙权认为可以重用陆逊。

夷陵力挽狂澜选帅条件：

1.胜利的信心决不动摇。

2.良好的激励能力，唤起团队的信心。

3.忍辱负重，有韧性。

4.有谋略，能出奇制胜。

孙权选用人的共性

1.坚定的信心，是胜利的前提和忠诚度的表现；

2.团队中及时提升威望；

3.激励能力，能带领和激发团队；

4.个人才干出众，深通谋略；

5.信任，用人不疑。

现代启示：如何知人善任

现代社会我们可以从孙权这里得到一些启示，作为一种选拔授权人的法则做为参考。

善纳忠言：取荆州独用吕蒙

孙权用人还善于善纳忠言，典型的例子就是取荆州的时候独用吕蒙。刘备借荆州一借不还，孙权要去夺回来，选吕蒙做主帅，但是孙权同时还想让让吕蒙和他的弟弟孙皎统领大军前往，“卿与吾弟孙皎同引大军前去，何如？”孙皎字叔明，乃孙权叔父孙静之次子也。”因为任务很艰巨，想让弟弟孙皎一起去，两个人通力合作，这样看起来是对的，但是吕蒙很直接的对孙权说：“主公若以蒙可用则独用蒙；若以叔明可用则独用叔明。岂不闻昔日周瑜、程普为左右都督，事虽决于瑜，然普自以旧臣而居瑜下，颇不相睦；后因见瑜之才，方始敬服．今蒙之才不及瑜，而叔明之亲胜于普，恐未必能相济也。”

以赤壁之战中周瑜大都督和陈璞副都督为例，说明管理经过一个磨合才达到理想的状态，因为孙皎跟与主公的关系更亲密，比当年陈璞和周瑜的关系更不好处理，在这种情况下表面上两个人合作很好，但实际上恐怕很难处理。“权大悟，遂拜吕蒙为大都督，总制江东诸路军马；令孙皎在后接应粮草。”孙权肯定有意无意地让孙皎知道这个消息，孙皎也认为自己该出头露面，去立大功一件，但是这个时候的决策是不让孙皎去了，他可能会失落，认为亲弟弟不如吕蒙，如果有这种想法流露出来，在团队内部会影响团结，于是孙权问孙皎：“兄弟，三军未动，粮草先起，兵者何者为大？”，孙皎说粮草当然重要，孙权又说，只有弟弟能完成这个重任，前军就交给吕将军吧，于是就把接应粮草的重任交给了孙皎。这个案例让我们很清晰地看到孙权的管理，本来是决策两个人去，后来听了正确意见，为了使内部团结一心，把接应粮草的重任交给了孙皎，古代小孩都知道兵马未动，粮草先起的道理。

现代启示：内部团结的重要性

现在企业管理经常有这种体验：董事长叫张经理、王经理进来，两位经理进来后董事长说“你们两位去拜访一个大客户”，我们会发现，有些企业这样决策后，过几天，董事长就把张经理和王经理叫来批评，张经理说他以为王经理办了这件事情，王经理说他以为张经理办了这件事情，这种情况验证了“谁都负责就等于谁都不负责”这句话。所以在安排重大任务的时候要有一个直接的责任人，让他独揽这个责任有表现的机会，不能同时把一件任务交给两个人去完成，这是管理上的一个原则。

另外，如果一件事ABC三个经理都想去做，选了A经理，其他两位怎么办，首先要表扬他们这种主动请缨的精神；另外要做一些重要任务的分解，这件事交给A经理了，表扬BC他们，不要让他们觉得主动请缨没人理我，一腔热血，报国无门，那会产生负面因素。孙权善纳忠言，取荆州独用吕蒙，在这个方面做了非常卓越的表现。

身先士卒

在战场当中每次作战的时候，特别在赤壁之战后，孙权的个人个性得到了极大的提升。孙权与曹操作战过几次，都亲临阵前，身先士卒，临战指挥若定，英雄气概，交手之后曹操与孙权惺惺相惜，感叹：“生子当如孙仲谋”!这是在战场之上，孙权身先士卒作战产生的一个结果，也是身先士卒的一个表现。

褒奖下属

下马迎鲁肃

在赤壁之战之后，在一次战场作战中，有人报“鲁子敬先至，权乃下马立待之。”孙权本来骑在马上，从马上下来站在路边等着鲁肃过来，鲁肃一看孙权下马接他，肃慌忙滚鞍下马施礼，众将见权如此待肃，皆大惊异。权请肃上马，并辔而行。因为当时鲁肃的有两个方面的功劳：一是在赤壁之战时建议孙权不要投向曹操，他说将士可以投降，主公不可以投降，孙权不解，鲁肃告诉他，我们投降还是做官，慢慢把官做上去还是可以过日子，“主公降曹欲安所归”，你如果投降曹操，他怕你东山再起，会不会杀你，就算不杀你，“岂得南面称孤哉”，孙权大悟。

鲁肃帮助孙权坚定了抗曹的决心，这是他的功劳之一；二是推荐周瑜；还有更早为孙权的整个立国的方略做了建议。所以孙权为了表彰鲁肃，下马迎接他。孙权对鲁肃密谓曰：“孤下马相迎，足显公否？”肃曰：“未也。”权曰：“然则何如而后为显耶？”肃曰：“愿明公威德加于四海，总括九州，克成帝业，使肃名书竹帛，始为显矣。”权抚掌大笑。鲁肃说愿明公威德驾驭四海，统一全国，克成帝业，鲁肃的名字就会写在史书当中，你现在下马接我，固然很看中我，固然很有面子，但假如以后您最终成功了，鲁肃的名字在史书上有记载的时候才是最有光彩的一件事情。军臣的这段对话也表现了一种志向，同时也表现了君臣关系的融洽和亲密。恰当的表彰会使下属非常努力地向着终极目标去追求，使军臣、上级和下级的关系更上一层楼，相互非常融洽信任。

作为管理者，在企业的管理过程当中可能有时候需要和下属谈话，需要通过一些举动去影响下属们的言行，在这里孙权做了一个示范。例如，我们用一个员工，因为他是经理，今天把他提升到副总的职位上，在任命之前一般会找他谈话：第一要告诉这位企业的员工他对企业做出了卓越的贡献，所以企业给他更好的一个发展机会，第二要给他激励，历数他的业绩。

奖周泰救驾之功

周泰两次救孙权。第一次是在孙权小的时候，被山贼打劫，周泰来不及披衣服，全身没有铠甲护身就提刀上马，救了孙权；第二次是在孙权和曹操作战的过程中，孙权陷入了重围，被曹军重重包围，周泰杀进来接应，周泰问左右的军士“主公何在”，手下的军士就指着远方，兵马后处，被层层包出重围。回到中军大账安全之后，感谢周泰救护之功，设宴款之，权亲自把盏，抚其背，泪流满面，曰：“卿两番相救，不惜性命，被枪数十，肤如刻画，孤亦何心不待卿以骨肉之恩、委卿以兵马之重乎！卿乃孤之功臣，孤当与卿共荣辱、同休戚也。”

亲自把盏，意思是说亲自给周泰斟酒，这是一种无尚的褒奖，孙权也是一个性情中人，与周泰共荣辱、同休戚，这是对企业功臣最隆重的褒奖。

褒奖的形式很特别：“令周泰解衣与众将观之：皮肉肌肤，如同刀剜，盘根遍体。孙权手指其痕，一一问之。周泰具言战斗被伤之状。一处伤令吃一觥酒。是日，周泰大醉。权以青罗伞赐之，令出入张盖，以为显耀。”在这里孙权并没有给周泰多少栋别墅，多少金银珠宝，而是在精神层面上一个激励。

现代启示：精神激励是最大的激励

1.扬善于公庭，让功绩广泛知晓。

2.最高位者亲自出面奖励。

3.树立为楷模，激励带动团队其它成员。

今天只要我们努力，企业同样会让我们得到最理想的回报，所以在现代高度商业化的社会，我们除了物质奖励外，在企业的管理之道当中千万不要忘记精神层面上的激励，越是在商业化的年代，这种精神层面上的激励更会产生共鸣，它迸发的力量是远远超出我们想象。

孙权管理的特点

虚怀若谷，集思广益

重大决策睿智不犯错

慧眼识才，大胆用才

给人才绝对信任，不理会“小报告”

文/张正平| 来源：慧聪网

【坐飞机的一个现象】
     观察30到40这个年纪的旅客，头等舱的旅客往往是在看书，公务舱的旅客大多看杂志用笔记本办公，经济舱则看报纸电影玩游戏和聊天的较多。
     在机场，贵宾厅里面的人大多在阅读，而普通候机区全都在玩手机。那么，到底是人的位置影响了行为呢，还是行为影响了位置呢？
【夺取先机】
     商人带两袋大蒜到某地，当地人没见过大蒜，极为喜爱，于是赠商人两袋金子。另一商人听说，便带两袋大葱去，当地人觉得大葱更美味，金子不足表达感情，于是把两袋大蒜给了他。
     虽是故事，但生活往往如此，得先机者得金子，步后尘者就可能得大蒜！善于走自己的路，才可能走别人没走过的路。
【不许偷酒】
     某人买了一坛好酒，放在小院，第二天，酒少了1/5，便在酒桶上贴了不许偷酒四个字。
     第三天酒又少了2/5，又贴了偷酒者重罚。第四天，酒还是被偷，于是贴尿桶二字，看谁还喝。
     第五天他哭了，桶满了。
     故事还没完，第六天他再次在酒桶上贴了不许偷酒四字。那一天很多人都哭了。
【营销策略】
     营销策略就是卖＂贪＂和＂怕＂
     1、对于富人来说：他们怕产品不安全、怕没档次、怕没面子、怕没别人好，请抓住这个心理推销；
     2、对于一般客户来说：他们贪便宜、贪赠品、贪打折、贪比别人划算、贪省到了钱，请抓住这个这两大心理推销！
【换位思维】
     一富豪到华尔街银行借5000元贷款，借期两周，银行贷款须有抵押，富豪用停在门口的劳斯莱斯做抵押。银行职员将他的劳斯莱斯停在地下车库里，然后借给富豪5000元，两周后富豪来还钱，利息仅15元。
     银行职员发现富豪帐上有几百万，问为啥还要借钱，富豪说：“15元两周的停车场，在华尔街是永远找不到的。”
【成功只有两点】
     一是做事成功，二是做人成功。做人不成功，成功是暂时的；做人成功，不成功也是暂时的。要做事，先做人。
     丘吉尔说，成功根本没有秘诀，如果有的话，就只有两个：一是坚持到底，永不放弃；二是当你想放弃的时候，请回过头来再照着第一个秘诀去做。万事只怕有心人。
【保龄球效应】
     保龄球投掷对象是10个瓶子，你如果每次砸倒9个瓶子，最终得分90分；而你如果每次能砸倒10个瓶子，最终得分240分。
     社会记分规则就是这样：只要你比别人稍微优秀一点，能再多坚持一会，就赢得更多机会。这种机会叠加就是人生效应的逐级放大，最终造**与人之间巨大的落差。
【冰淇淋哲学】
     卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，逼迫你降低成本改善服务。如果能在冬天中生存，就再也不会害怕夏天的竞争；同样只有吃过苦才知道享受生活美好。
     想在顺境中事业能蒸蒸日上，就必须在逆境中经过一番锤炼，这就是台湾著名企业家王永庆提出的“冰淇淋哲学”。
【名牌效应】
     成本大概400——600元的爱马仕，卖价6万！富豪们依然趋之若鹜。啥叫名牌？成本价后面加一个0的，就叫名牌。成本价后面加两个0的，就叫奢侈品。成本价后面随便想加几个0就加几个0的，就叫文物

◆ 拖拉型经理要不得

这里所说的“拖拉型经理”是指，性格优柔寡断、任何事迟迟不做决定，特别是对于悬而未决事项的决定会一拖再拖，尽可能将皮球抛给下一任经理去解决，试图逃避责任的类型。这种类型的经理大多喜欢开会。为了拖延时间，总是开那些无法得出最终结论的会议。
拖拉型经理中，既有因长期的习惯或惰性所致，任何事情都不做决定的类型，也有认为通过会议的探讨，公司意图会传达得更为到位、沟通更为充分的类型。
但是现今时代竞争激烈，所有事项都必须立即决定、迅速执行，尽早掌握结果并修正不足。如果拖拖拉拉的话，说不定在开会探讨之时重要的商机就已经发生了变化。现在就是一个追求时效的时代。
为什么无法做出决定？原因就在于身为责任人的经理自己下不了决心。没有权限之类的解释都不过是借口罢了。一旦认定了的构想就要极力去说服上司和相关人士。没有说服上司的自信或是在潜意识里想要逃避责任是最根本的原因。
对于经理级人物所要求的最大能力之一就是，具有能够说服上司和同事、下属以及外部关系的能力。无法下定决心的人，抑或想逃避责任迟迟不肯做决定的人，都没有资格当经理。

自我评价
你的想法接近“拖拉型”经理吗？
□差不多，不过我也无可奈何。
□任何事情我都讲究速战速决。我很重视工作速度，绝对不拖拖拉拉。
□因为时间紧迫，不得已而为之的拖拉也是有的。不过我主观上并不认同拖拉的做法。

本文摘自《管理的基本：经理的职责》（东方出版社）

关于畠山芳雄：
畠（音同田）山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。
1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。更多关于管理者如何进行有效管理的方法请参阅畠山芳雄作品。
他的主要作品：《管理的基本：新任经理基本工作》、《管理的基本：基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革  命》、《管理者革     命》、《经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。

    创业公司常常误入歧途，把钱花在一些无关紧要的事情上，这早已不是什么秘密，只是创业者会犯的众多错误之一。

    尽管有些花销纯属多余，但这并不意味着你在每项潜在成本上都要当个小气鬼。实际上，有些开销是必不可少的，做一名创业者，你必须要学会辨识。

    以下就是10件你绝对该花钱的事，以及另外10件根本不该浪费钱的事：

    十大必不可少的开销

    1、商业计划。关于在商业计划上该不该花钱坊间一直争议颇多，但在我看来，明确企业的发展目标以及实现路径，对做生意来说是不可或缺的。

    2、市场调研。在明确知道有客户打算购买前，绝不要投资生产。知道你所处的市场有什么需求，以及如何满足这种需求对成功至关重要。

    3、首席财务官或会计师。一个好的首席财务官或会计为你省的钱往往比你付给他们的薪水多得多。他们能让你在花钱时考虑周全，帮你规划投资并搞清投资回报率。

    4、请那些比你重要的人物吃午餐。这是来自李嘉诚的人生经验，也是建立人脉的秘诀。它带给你的收获要远远高于一顿饭钱。

    5、法律咨询。尽管有些服务既无必要又贵到你难以消受，但法律咨询是个例外，几乎所有创业者都需要不同程度的法律咨询。不管是基本的公司文本，还是理解各种责任条款，一开始就付费购买好的法律咨询服务，能让你避免日后为天价诉讼案买单。

    6、税务专才。自己做税会让你浪费无数本可以用来经营企业的宝贵时间。聘一位税务专业人员来获得这方面必要的建议，到报税时你就能高枕无忧了。

    7、客户服务。人们经常说，只卖东西，不提供服务，就像把钱放在一个会漏的口袋里。客户服务是你公司非常有利可图的一块业务，投资自然有回报。

    8、营销和品牌。这块支出丰俭由人。别毫无必要地浪费钱，但花钱做一些目标明确，效果可以衡量的推广活动，是非常明智的。

    9、公关外包。这类服务该不该花钱也备受争议，但请记住，我认为创业者需要有针对性地购买一些效果可衡量的公关服务。作为创始人，你的时间很宝贵，没必要浪掷在那些请别人代劳更划算的事上。

    10、技术支持。一般来说，把花在建网站和维护服务器上的时间用来服务客户，你会获得更大的价值。外聘技术支持，把自己的时间更好地用在别处吧。

    十大能免则免的开销

    1、昂贵的订阅服务。很多时候，项目管理软件和其他订阅软件服务都有更便宜或免费的替代品。平时用它们就行了，除非你确定自己需要那些只有付费软件才能提供的功能。

    2、昂贵的服饰。别为了图个面子，弄得自己破产。穿着打扮显得职业化是很重要，但如果你足够精明，穿一些不那么贵的服饰也能达到同样的效果。

    3、高档办公室。人人都想拥有一间豪华的办公室，但要想打造这样一个华丽空间就得不停地砸钱。先把精力放到做成业务上——豪华办公室这件事可以先缓缓。

    4、高档装备。和所有人一样，你可能也想买最新最好的技术装备，但这并不意味着它是有用的支出。你应该只买那些真正需要，而且价廉物美的东西。

    5、还没准备好就急着招兵买马。当个老板，看着员工团队不断壮大，是挺有意思的，但如果你的业务基础还不牢固，这么做就是在白白扔钱。可以先外包一些工作，只有在招聘员工符**本效益原则时，再招兵买马也不迟。

      6、奢华的商务派对或旅行。这种开销可能也会很有乐趣，但并不明智。一家初出茅庐的初创公司这样乱花钱，绝对不是成功的好兆头——它只是败家的标志。

    7、无法衡量效果的拓展业务。不管是公关、营销还是品牌推广，如果不能准确衡量效果，就不该花钱。如果手头紧，就要把钱花在刀刃上，花在那些你知道能促进企业成长的事情上。

    8、买粉丝、电邮营销清单或其他所谓“客户”。一般来说，这些不光是诓人的玩意儿，也不是获取客户的好方法。说自己有成千上万的粉丝可能显得挺牛，但如果这些粉丝都是冒牌的，就永远也别指望这些钱能够产生回报。

    9、高昂的物流或印刷开支。尽管有个商标和一些便宜的名片是必要的，但刚起步的公司在印刷或物流上花大钱是毫无道理的。首要任务是关注如何满足客户需求，漂亮的信签纸倒在其次。

    10、还不确定能否赚到钱时就乱花钱。除非背后有特别财大气粗的投资者撑腰，否则在你能挣到足够的钱应付大额开销前，对这种大笔支出要慎之又慎。一个人过日子要量入为出，做生意也是同样道理。

    每一家企业都是与众不同的，在不同时期有不同需求，这就是创业者身旁需要有人不断敲打，帮助你做出明智决策的原因所在。只有当你能把钱花在真正重要的事情上，你的企业才有望获得长期的成功。（财富中文网）