如今，信息传播的途径和速度发生了革命性改变，伴随机遇而来的是难以回避的严峻挑战。无论是《暗访海底捞：老鼠爬进食品柜，火锅漏勺掏下水道》一文火爆网络、《中国神酒“鸿茅药酒”，来自天堂的毒药》一贴引发媒体关注，还是“空姐乘顺风车遇害事件”将滴滴推上了舆论的风口浪尖。任何意外事件的发生，其扩散速度之快、覆盖面之广，都令企业措手不及。

而来自各个途径的舆论压力甚至会改变企业的发展轨迹。实际上，早在危机爆发之前，企业就在发展过程中不断积累各种问题。对于企业来说，亡羊补牢虽为时不晚，但也比不上防微杜渐，将危机扼杀于襁褓之中。

危机的解决总伴随着无尽的困扰与损失。比起应对危机的措施，管理者的态度与心态尤为重要。管理学者曾直面危机，总结过若干管理定律，帮助管理者带领团队经受住严酷的危机考验，把握企业未来生存与发展的良机。

本尼斯第一定律

执行计划时要多留一个心眼儿

任何一项计划的目标都是美好的，但是通往目标的路都充满崎岖。在理想与现实之间，都隔着无数个意外，任何一个闪失都可能导致阴沟里翻船。

在美国加利福尼亚大学商学院的本尼斯教授眼中，失败的企业之所以会失败，就是因为在企业的发展过程中，那些非日常的工作推迟或影响到了原本的工作，并扼杀了制定好的计划。所谓的非日常工作，就是那些不请自来又无法避免的危机。所以，本尼斯提出，企业的管理者决不能忽视计划执行环节中可能出现或已经出现的问题，要多留一个心眼。

1985年，史蒂夫·凯斯与几位同伴一起成立了“美国在线”。1996年，美国在线为扩大业务，宣布将上网费从小时价改为月价。由于上网费大幅降低，用户数量直线上升，而美国在线却出现了基础设施跟不上的情况，结果导致公司电话线路拥挤不堪，许多用户无法上网。用户开始讥讽美国在线为“美国断线”，纷纷向政府部门投诉要求美国在线向用户退款。

在危急关头，凯斯一面组织人手处理顾客投诉，一面迅速决定斥巨资增开数万条电话线路，缓解了上网堵塞的问题。1997年，美国在线才平稳度过这次危机，当年总收入达到21.97亿美元，净利润600万美元。到1999年，美国在线已成为拥有互联服务集团、互联资产集团、网景企业集团和美国在线国际集团的巨型公司，总收入比上一年增长55%。

随着计划的执行，微不足道的小问题会如癌细胞一样逐渐恶化，一个小小的意外都完全有可能使计划脱轨，并且一发不可收拾。而这时，就需要洞察力强的管理者在偏差没有发生之前已经预见到，并且及时避免，或者对各种已发生危机的善后工作做到心中有数，提早采取措施，将影响降至最低限度。

里杰斯特论断

责任与坦诚是平息危机的关键

尽管所有的企业管理者都会尽其所能，避免危机的发生。但事实证明，危机随时都会出现。危机无论出现在哪个环节，对于企业的影响都将是全方位的。在应对已发生的危机时，如果管理者忽视了平息危机的关键，那么即使表现得在卖力，企业的形象也再难以挽回。

针对“管理者在处理危机时应该采取何种公关态度和方式”这个问题，英国著名公关专家里杰斯特在其著作《危机管理》中提到著名的“3T原则”即“里杰斯特论断”。此论断包含三大内容：

第一，“以我为主提供情况”（Tell You Own Tale），即管理者要掌握信息发布的主动权；

第二，“尽快提供情况”（Tell It Fast），即管理者要为公众不断提供最新的信息；

第三，“提供全部情况”（Tell It All），即信息内容要全面与真实，不能含糊其辞欺骗大众。

当年在iphone4的研发过程中，工程师们发现其金属外壳会导致手机信号接收出现异常，尽管在乔布斯的要求下，这个问题被基本解决，但如果用户以左手接听电话，仍然会出现信号干扰问题。当iphone4上市后，手机信号问题果然引起了许多消费者的不满，苹果“天线门”事件也愈演愈烈。

面对媒体和舆论的质疑，乔布斯并没有坐以待毙。他马上结束假期返回公司，并召集高管们召开危机公关会议，决定在第一时间主动召开新闻发布会，向消费者坦诚关于信号技术的缺陷，表示会带领团队解决这一问题。同时，乔布斯向消费者承诺，如果有人不满意可退货。结果iphone4的退货率只有1.7%。最后乔布斯通过媒体表达了自己的看法，他认为信号问题是智能手机的通病，这一态度反而获得了广大用户的认可，iphone4的销量也并未受到任何影响。

乔布斯在危机公关时，做到了里杰斯特论断中提到的“把握主动、快速发布、全面准确”三大特点，成效显而易见。里杰斯特论断的实质是对企业管理者强调了“责任”的重要性。许多管理者在危机公关时的疏忽与失败，实际上都是由于责任的缺失而导致的，所以管理者无论何时都不能忘记自己及身后公司所应对用户担负的责任。

布伦尼曼法则

祸兮福所倚，福兮祸所伏

对于企业经营者来说，没有比顺风顺水的经营与管理更加惬意的事。但危机的出现不以人的意志为转移。当危机来敲门时，美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼明确表示，危机无处不在，危机的发生和平息的确会带来很大的麻烦，但也会带来巨大的商机。一名优秀的企业管理者从来不会企图躲避危机，而是能够利用危机反败为胜。

有一年，美国的达维尔地方经济出现大萧条，不少工厂和商店纷纷倒闭，被迫降价抛售堆积如山的存货。有一位名叫约翰·甘布士的纺织厂小技师把自己的积蓄用于收购低价货物。面对别人的嘲笑，甘布士不以为然，依旧收购各工厂和商店所抛售的货物，并租用了很大的货仓来贮货。

过了10多天后，为了稳定物价，商家干脆焚烧存货以此稳定市场上的物价。终于，在不久之后，美国政府采取了紧急行动，稳定了达维尔地方的物价，并且大力支持那里的厂商复业。这时，达维尔地区因焚烧的货物过多，物价一天天飞涨。甘布士将所有囤货进行抛售，一方面帮助政府稳定物价，另一方面也大赚了一笔。后来，甘布士用这笔赚来的钱，开设了五家百货商店，成为了美国历史上著名的百货业巨子。

正所谓“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。危机一词就包含有“危”与“机”的两面性。在同样的危机袭击面前，有的企业可以镇定自若，在最短时间内平复危机，而有的企业却应对无措，损失惨重。毫无疑问，对待危机事件的心态、应对的策略、处理危机事件的能力，决定了企业遭遇危机事件之后的结果。

史华兹论断

强大的内心也许能够扭转危局

世上没有后悔药，危机的发生已成为事实不可改变，但管理者若是有一颗强大的内心，没准可以扭转危局。在危机四伏、瞬息万变的商业市场，有一颗强大的内心才能应对各种突发事件与复杂的局面，同时，管理者也能够辩证地看待危机的发生。实际上，危机对企业的发展并没有实质上的阻碍。许多企业深陷危机无法自拔，究其原因，是管理者内心已经默认了危机的存在。

美国心理学家史华兹认为，所有的坏事，只有在人们认为它是不好的情况下，才会真正带来负面影响，这就是著名的史华兹论断。作为管理者，其深层次含义是，当危机发生时，若果换一个角度看待问题，也许坏事可以成为成功的踏板。

作为航空工业的两大巨头，波音与空客无论是从技术、性能还是价格方面都十分接近。这使得两家公司在争夺日本“全日空”公司的民用机市场时，竞争异常激烈。就在关键时刻，波音公司却在短短两个月之内，发生了三期波音飞机的空难事故。这波危机将破音打入万劫不复的深渊，一时间所有的指责和矛头都指向波音，甚至有业内人士认为波音会就此一蹶不振。

但波音公司的董事长威尔逊面对如此困境却激起了斗志。他在与全日空的谈判中承诺愿意提供各种优惠与便利，无偿提供机组的保养与人员的培训。波音还主动提出，希望与全日空一起研发安全性更佳的波音767客机。同时，危机的发生并没有领波音却步，反而大张旗鼓地为三菱和富士等合作企业追加了5亿美元的订单。这一系列举措赢得了日本企业的好感，并由此击败了原本胜券在握的空客拿下了全日空的订单

实际上，当企业管理者遇到危机时，都把注意力集中到了现实方面，却忽视了精神力量的重要性。出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来说，危机也不一定就是坏事，它有时反而成为企业发展的契机。作为企业的掌舵人，必须要比下属拥有更为坚定的意志与强大的内心。如此才能够“触底反弹”，在穷途末路中，寻找到柳暗花明