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安装过程参考：安装过程

1、到https://github.com/google/googletest下载最新的googletest，点击download zip;

2、unzip master.zip

3、cd进入解压的目录；

4、./travis.sh，再cmake ./CMakeLists.txt ；

5、生成了Makefile，make，make install；

datanode启动不起来的各种原因
一般在数据节点的log日志信息里能找到导致启动不起来的原因。

1.Namenode和Datanode的NamenodeID不一致
    描述：一般在集群多次重新格式化HDFS之后，或者刚安装时会碰到。日志信息如下：

  java.io.IOException: Incompatible namespaceIDs in /root/tmp/dfs/data:

  NameNode namespaceID = 1307672299; DataNode namespaceID = 389959598

解决办法：最直接有效的办法就是修改Datanode上的namenodeID(位于/dfs/data/current/VERSION文件中）或修改NameNode的namespaceID（位于/dfs/name/current/VERSION文件中），使其一致。

2.Datanode突然不堪重负宕掉
  只需重启坏掉的Datanode或者JobTracker。当集群中的某单个节点出现问题，不必重新重启整个系统，只需重启这个节点，然后会自动连接到整个集群里。

  在坏死的节点上输入以下命令：

    bin/Hadoop-daemon.sh start DataNode

    bin/Hadoop-daemon.sh start jobtracker

以上方法也可以用于动态加入datanode，允许用户动态将某个节点加入集群中。

    在hadoop集群中，HDFS分布式文件系统和mapreduce计算框架是可以独立部署安装的，在hadoop2中体现很明显，如果只需要使用部分节点进行计算,只需要单独启动resourcemanager和需要使用的结点上的nodemanager即可，查找命令可以参考/hadoop2/sbin/start-yarn.sh中是如何写的就可以找到答案了！ 在hadoop2/sbin/start-yarn.sh脚本中，写了启动resourcemanager和所有节点上的nodemanager，所以只需要参考该脚本文件，就能得到启动单个节点上的nodemanager的方法：

    hadoop2/sbin/hadoop-daemon.sh startdatanode

    hadoop2/sbin/yarn-daemon.sh nodemanager

然后执行下集群HDFS的负载均衡即可完成动态添加节点了！

  在hadoop1中

    bin/Hadoop-daemon.sh --config ./conf start DataNode

    bin/Hadoop-daemon.sh --config ./conf start tasktracker

饭局者，重点不在饭，而在于局。
说文解字，局字，“从尺从口，口易出错，故口在尺下为局”。
老祖宗造字蕴含大智慧。
正所谓，饭局酒局，心有大局，何惧失局。

智商高的人，往往都不合群，享受孤独，拒绝平庸，就是聪明人的日常。

马云在一次演讲中说：“情商高的人容易成功，大家都喜欢他，他机会就多，而读书好的人又不太愿意跟人交朋友，所以智商高的人情商偏低。”

常与同好争高下，不共傻瓜论短长

孤独，是聪明人的日常

有一篇研究报告显示：一般人群爱社交，而高智商者却爱独处。

尼采说：“更高级的哲人独处着，并非他喜欢孤独，而是在他的周围没有同类。”

的确，低质量的社交，不如高质量的独处

在孤独中，默默地聆听、感受、思索着一切；
在孤独中，富养自己的精神世界
梭罗骄傲地宣称：“每个人都是自己王国的国王，与这个王国相比，沙皇帝国也不过是一个卑微小国，犹如冰天雪地中的小雪团。”

聪明的人通过孤独修炼，平庸的人浪费孤独消遣。

叔本华说“要么庸俗，要么孤独”，一个人只有在独处时才能成为自己，一个人只有在独处时才是真正的自由。

你的时间有限，所以不要为别人而活。

猛兽都是独行，只有牛羊才成群结队，智商高的人，不必向下兼容，和频率不同的人交往。

不管环境好坏，不管容易与否，坚持每天前进三十公里。不管是到达南极点还是从南极点顺利返回。这是一个非常重要的区别。
阿蒙森团队于1912年1月25日全部返回营地。这个日子和他3年前计划的归程一天不差，是巧合也是奇迹。后来有人评价阿蒙森的成功是因为好运，他的回答是：“最重要的因素是探险的准备如何，你必须要预见可能出现的困难，遇到了该如何处理或者如何避免。成功等待那些井井有条的人——人们管这个叫做好运气。对于那些不能预见困难并做出及时应对的人来说，失败是难以避免的——人们称这个为坏运气。

“大胜之后，必有大败；大明之后，必有大暗”。

中国有句古话：“善战者无赫赫之功，善医者无煌煌之名。” ，这两句意思是说：“善于打仗的人往往没有什么显赫的功绩，而好的医生没有很大的名声。”

林肯有句话说得好：我走的慢，但我绝不退后

人一生下来，或多或少都带着业果(佛教用语，指恶业或善业所造成的苦乐果报)。这个业果可以蒙蔽你的眼睛，影响你的见识。你看到的世界，并不是世界本来的样子，而是你眼中自己以为的样子。

善良的人认为世界是善良的，其实是他善良；丑陋的人认为世界是丑陋的，其实是他丑陋。丑陋的人理解不了善良人的善良，因为他智慧蒙尘；善良的人能看清丑陋人的丑陋而不戳破，因为戳破无益。

《道德经》说，上善若水。水善利万物而不争。

不争什么呢？不争名利，不争闲气。不争名利，则不会蝇营狗苟；不争闲气，则不会轻薄浮躁。心中藏污纳垢，常会疑邻盗斧；心中妒火中烧，常怀怨愤之心。敦厚之人，时常反躬自省；浅薄之人，时常哂笑他人。

人对正确是非的判断，最容易受外界环境的影响。这个环境，更多是人的因素。所以许多时候，我们都是在人云亦云和随波逐流。

于是，一生做了许多恶事错事却并不自知。

姜文的电影新作《邪不压正》，正在各大影院上映，你去看了吗？

和领受赞誉的《我不是药神》相比，《邪不压正》的评价，在网上呈现出两极化。

但争议声中，男主角彭于晏，再次成为了关注的焦点。

在影片中，彭于晏扮演的李天然，不仅武功高强，飞檐走壁，而且有一身好肌肉。他的八块腹肌，在各个放映大厅里，激起一片尖叫声。

但你可能想不到，彭于晏曾经是个体重80公斤的大胖子。

后来，他虽然进入了演艺圈，但一直没有大红大紫。

一个偶然的机会，彭于晏得到了出演《翻滚吧，阿信》的机会。

他每天早上8点钟起来，一天练12小时，一个星期练6天，单杠、吊环、鞍马，一个项目不落。

他不断地挑战体能极限，让体脂达到惊人的6%。最终，凭借这个角色一飞冲天。

拍摄《激战》时，彭于晏再花了三个月时间，接受密集魔鬼训练，让体脂率降低至3%，达到专业健美运动员的标准。

拍摄《破风》时，彭于晏甚至进行了日均120KM的魔鬼骑行训练。

到今天，彭于晏的一身完美的肌肉线条，惊艳了所有人。

都觉得，彭于晏是银幕上的明朗小生，但你不知道，他流过多少汗，走过多少不为人知的路。

你只有真正对自己下狠手，才能赚到备受羡慕，才能和命运死磕到底。

2

知乎上有个问题是：

你见过对自己最狠的人，是什么样子的？

有个答案，收获高赞。

答题者说了自己的两段经历。

一段是，有年暑假，他找不到家教的兼职，去一家小工厂做暑期工。

做了48天，快开学了，去和老板要工资，老板看了看他瘦小的样子，没给。

他回到学校，拿了席子背了被子，在工厂门口睡了两天，最后老板给了工资。

另一段是，小学时，他在一个不那么讨喜的亲戚家吃饭。

第一次吃虾，他觉得好好吃，吃了四分之一碗虾。

事后，亲戚却对所有人说，他吃了那整盘虾，让主人也没有吃到。

自那以后，他再也没吃过一次虾，至今，没碰过一次海鲜和河鲜。

问答中，没有透露更多信息，我也不知道答题者今天在做什么。但我相信，他一定过得不坏。

一个敢拼命讨薪的人，一个因偶然羞辱，就残忍自律的人，狠劲早已流在血里。

这样异常自律的人，任何时候，都不会被世界辜负。

就算周围的人，都随波逐浪，他都会自觉的卓越，活出自己的高度。

3

就是这样，你对自己的严苛程度，决定了你人生的打开方式。

在央视的《开讲啦》，企业董明珠，说到自己辞职的一段经历。

去格力前，董明珠是一家化工研究所的行政管理，是名副其实的干部身份。

但在1990年，董明珠毅然辞职，去了当时还被称作“海利”的格力公司。此时，公司才投产不久，年产能仅为2万台空调。

但董明珠投身其中，做了最普通的业务员，她没日没夜的干。

仅仅两年后，董明珠在安徽的销售额，突破1600万元，占整个公司的1/8。

随后，董明珠被调往南京，一年内，个人销售额上蹿至3650万元 。

后面的故事，我们都知道了。

董明珠说，所有好的人生，其实都来源于一个“狠”字。

是的，当你总是去为难自己，你就会被生活少为难。

你心有猛虎，细嗅蔷薇，你野心优雅，你就能逐风而行。

4

那些舍得对自己下狠手的人，到底赚到了什么？

你以为他们赚到了金钱，和名声，其实他们赚到的，更是不打折的人生。

这个世界上，绝大多数人，都是极其普通的。

你没有出生在富贵人家；你费尽全力，才能考上一所不错的大学；你必须在写字楼里努力工作，才能抵御生活的压力，过上不好不坏的人生。

到底怎样，才能一步一步往上走？

最好的办法，无非三种：付出他人不能及的努力；吞下他人不能吃的苦；自律到极致。

而这所有的付出，归结到一起，都无非一个“狠”字。

如果你在二三十岁时，就提前享受了40岁的安逸。到40岁时，你就会错失无数机会，为生活疲于奔命。

如果你总是贪图，舒适区里的稳定，不努力带来的安逸，和小范围内的沾沾自喜。

那么，总有一天，你会变得不稳定、难以安逸，会被现实啪啪打脸。

只有那些对自己够狠的人，才能拥有真正开挂的人生。

5

我坚信一句话：

人生80%的问题，其实都是伪问题。

因为它们都可以通过改变自己，来解决。剩下的那20%，是命运。

你对自己体型不满意，但你坚持锻炼和节食，一定会有所改观；

你抱怨月薪太低，但你如果不断提升专业能力，做斜杠青年，收入必定会翻番。

你总觉得时间不够用。然而，假如你拒绝过多的饭局，放弃无用的社交，你势必会获得更多自由。

所以，请对自己狠一点。

每天，逼自己去做一两件有难度的事。

不要去过，那种一眼可看到头的生活，不要做温水里的青蛙；

不要总是逃避，请接受日子的不容易，然后重拳出击。

年轻时，你所有得过且过的生活，其实都是一场提前消费。

你不对自己狠，社会早晚会对你狠。

请做优秀的人，倒逼自己与众不同。

你只有足够强大，才会突破平庸，才不会被命运践踏。

工作多年的老员工因为待遇问题要离职，除了涨工资，还能做些什么来保持团队的稳定性？

困惑：

Claizy（经理，世界经理人论坛用户）

工作五年的老员工要离职，在待遇上他感觉少了。我自己感觉他有能力，但还有提高的空间。

今天，他因为跟我关系好，跟我说了要离职的想法。我想：除了薪酬方面，不能完全由我自己决定，其他方面自己还是做的可以的。请问除开薪酬，我可以做些什么，让我的队伍保持稳定呢？

支招1——要懂得人员沟通

世界经理人人气博主史为建（总经理）也遇到过相似的情况，也许他的处理方式可以帮到遇到类似问题的经理人：

我当时负责集团的人力资源管理工作，研发中心的张总一天约16：00来我办公室，满脸的不开心，大吐苦水：“王工要走，虽然还未正式提出离职书面申请，他给我说工资太少了，现在有一个猎头公司向他推荐了一份工作，月工资有40%的上浮，你知道王工是咱们的重点培养对象，也是我的接班人，走了多可惜啊，唉……”

听了张总的话语，我心里也是五味杂陈，因为当时集团绩效考核工作才刚刚开始，还未走上正轨，虽然公司的薪酬福利体系日趋完善。其实，一个公司为员工所提供的不仅仅是有形工资，还有些是无形的，如尊重、职业发展机会等，这都是公司层面的，那么张总接下来要做些什么呢？

与张总进行了以下交流：

1．关于工资问题，必须引起重视，王工拥有高级工程师职称，本科毕业，在公司也工作了近五年并领导了一个五人研发团队，从上月的绩效考核和上年度的工作业绩评定结果来观，是B等级，而且工作比较务实肯干，工资应结合市场与集团政策来调整。

2．既然已将王工列为了研发中心的关键员工，必须将此信息与王工坦诚沟通，并真正帮助张工尽快成长起来，这将由张总与王工沟通。

3．与张总定下来，对研发中心人员进行梳理，列出关键员工名单并推进研发中心的绩效管理工作，客观并及时地评价每一个研发中心的员工。

4．收集同行业的薪酬福利数据，重新审视薪酬福利政策，并向CEO建议推进“接班人路线图”项目。

第三天，张总高兴地说，“我同王工谈了，现在不走了，而且很开心，特别知道了公司很重视他的情况后，我这个人也是啊，总是不喜欢表扬部下”。

我笑了笑，与张总一起走进了研发中心，看到王工正精神抖擞地主持着研发小组的会议。

支招2——换位思考很重要

Helium（部门经理）：一个雇员在公司工作，根据该雇员的背景情况的不同（年龄、学历、工作资历、职位等），相应的追求和看重的东西也不尽相同。

能够浏览世界经理人网站的网友，我想人群大多数应该属于中层或者中高层的管理或者技术岗位的员工，因此我针对这个来说说。

中层岗位的，一般都是有一定的工作年限（5～10年左右，不长也不短），年龄在27～35岁左右，一般都接受过比较好的教育。——这部分人需要什么？生活的压力？人生价值的实现？……

一个人能够愿意在一个企业长期工作，总结下来，会追求三点：

1．合适的待遇：

当你不是富二代，或者目前的薪水已经能够让你不再为生活所累的时候，同时你也不是不食人间烟火的神仙，那么这时候薪水的高低就是第一重要的要务。（1，在底线之下则逼人离开；2，底线附近则择机而动；3，远高于底线则不会再将薪资作为去留公司的考虑条件。）

2．发展前景：

是否有发展前景是所有有理想和有抱负的员工为之努力工作和奋斗的动力。有高薪而没有前景，员工也会走的；薪水太低又没有个人前景，这个就不用说了，必走无疑（一旦有机会）。

3．工作环境（自然环境+人文环境）：

如果此员工拿着相对的高薪，但却成天要忍受高温酷暑，汗流浃背，他会觉得自己是在用生命在换钱；如果此员工在一个工作氛围不好的环境中工作，即便成天有空调吹吹，也会在上班时候无所事事，下班之后长吁短叹的，机会成熟，也会走的。

这是中国目前的大多数求职者现在的一般状况，在上面的三个方面中，只有很少的一部分能将三个方面都占全，大多数都是占据其中之一或二。

不考虑该员工的目前薪水水平太低，而拿企业文化和前景来留住员工，简直是扯淡！（除非该员工是富二代，亦或是本身薪水已经很高的那种，不再为生活而累那种。）

如果企业文化真的可以有高于薪水的权重，为何很多跳槽者都是在一个企业工作N年后（一半3～6年），出去薪水会涨40%，甚至接近翻倍？说白了，不是他不喜欢他先前的公司（一般情况下，如果不喜欢，也不会待那么久），而是在他看来，他在那个公司位置已经到头了（能力，待遇，职位得不到提升）。

最讨厌某些人老是用人力资源的那一套来空谈这个问题，什么沟通，谈企业发展啥的，而不谈薪水。这种做法只是在此员工的薪水已经足够足够使其不再为生活所累的时候才奏效的事情。还没有在物质很丰富的情况下就谈理想和发展，是解决不了根本的。

楼主问题中提到的那位老员工，说自己薪水低，我看只有俩可能性：

1．此员工薪水本身就不高，和同行业同资历的人比起来，他觉得自己跳槽可以拿到更高的工资。

——在这种情况下，就应该给人家大幅度加薪，如果你的确想留人的话。

2．该员工薪水已经高到了不会再为生活所累的地步，他已经不图钱了。那就谈发展和个人感情吧，这个法子在这个时候会奏效的。

支招3——关注老员工的待遇

论坛游客（老员工）：本人就面临着楼主文中“老员工”的这个问题，我虽然在我们部门的时间做的时间不长，但也有3年多了，除了薪酬待遇，我对目前的工作氛围还是比较喜欢的。这三年期间，部门人员变动极大，我作为为数不多的老员工，虽然薪资有小幅的提升，第二年就升为主管，但是部门新招了2个经理，薪酬在我的2倍以上，同时我完全没有上升的空间了，薪资也无法再一步提高。虽然部门负责人频频找我谈心，但我还是计划跳槽。

我感觉这位老员工走的原因有2点：薪酬确实少，再者就是没有提升空间。一般来说，能做个3-5年的员工，肯定对工作环境是比较适应，至少是顺同公司的经营理念的。但是公司管理层对一个老员工的评价，往往是就低不就高，看员工的缺点比较多，认为待目前遇薪资与这个员工刚入职的时候相比已经提升很多，而忽略了员工在工作期间，薪酬水平的提高跟不上其工作能力、地位的提高，也就是出现工作3-5年的老员工不如一个“空降兵”的待遇好，心理肯定会不平衡。

作为一个员工，我也希望一个企业的经营者能比较关注老员工的待遇及空间提升，这样才有利于公司的平稳发展。

TOMY（经理）：看完后深有同感。老员工是一路在公司成长起来的，成长过程公司领导都是看得到的，所以，觉得变化是那么的顺其自然，目前的工资水平应该完全可以满足该员工的。这就是大多数领导这样子想法。这样就限制了员工的工资提升，自然也就阻碍了其继续为公司服务的想法和行动。只有采取跳槽。另外，空降部队，不能说都不好。但空降部队多少会对公司的老员工有一定的影响。感觉还是需要合理考虑。能够从内部提升的，尽量从内部提升。一来是让员工有所期盼，二来也容易上手，与公司的经营理念也比较贴近和认同。

注：本话题来自“世界经理人论坛每周一问”栏目，支招者均为世界经理人注册用户

我们这一代人的成长可以说是深受马云、马化腾、任正非等卓越企业家们的影响。至少从我个人的工作经历来说，前辈们的精神始终鼓舞着我不断前行，永不言败。

毫无疑问的是，这些人的成功一定是有原因的。比如，马云先生6月12日的演讲实录，我至少是看了5编。其中，有非常多的内容值得我们去思考。

1.行情低迷是很正常的

马云：如果你要选择做企业，你明白好的日子来了，你要格外珍惜，坏日子要学会适应，学会在坏日子怎么生存，好有好的过，坏有坏的过。

以前阿里巴巴非常困难的时候，我就鼓励我自己，我和我的同事讲，马路上没有车的时候只有两种方案，你有能力跑得快点儿，没有能力停下来修车。马路上车很多的时候，你就要非常小心。

所以，天下之大，想清楚自己、想清楚自己企业的优势，你有什么、你要什么、你放弃什么，总会有自己生存的方法。

我的感悟：这个也是我经常和投资者、同事们说的一个问题。在当下几乎没有赚钱效应的情况下，我们为什么要去苦练内功。

比如，从证券公司发展角度来说，现在是最好的闭门苦练内功的时候，因为没有业务，所以反而能够静下心来看清自己，去弥补自己的劣势。

对于投资者，我觉得更应该思考，我们该如何保卫自己的财富。在这个阶段，也许很多人会发现自己其实是没有能力炒股票的，自己还是更加适合去长线持有蓝筹、持有指数基金的。如果你能得出这样的结论，就证明行情的下跌让你的学费没有白付。

对于刚入行的小同事，你们同样不应该以“付出多、回报低”来作为混日子，消极怠工的借口。因为在行情不好的时候，你多学一点，多积累一点，牛市的时候你才会有你的舞台。

2.领会三令五申的政策

马云：以前企业家做企业老是叫等政策，今后要懂政策。国家的国策如果三令五申，四、五次，七、八次在讲的时候，你要非常小心。

我跟公司里面的同事这么讲，我现在是董事长，我想做的事情，说一遍你们别把我当回事情，两遍也无所谓，当我七、八遍在讲的时候，你们要非常小心了。我也许做不到，但我会慢慢把它搞过去。

其实去杠杆、去产能也好，供给侧改革这两、三年来已经说了多少遍？很多企业家都把它当作文件在看，因为以前说得跟做得不一样，现在说得跟做得是一样的。但是国家太大，一个政策下来得两、三年的时间。

一个政策出来，一个国家要想说什么话的时候，这个事情你要想明白，仔细听听它到底是真的、假的，是否真存在这个问题，你要提前两、三年做好逃跑、转移、升级的准备，而不能等到来了以后再改，那只能是断臂，来了再不改，你还想等待机会？没机会了。

我的感悟：我是非常认同”炒股要听党的话“。比如，很多人在讽刺慢牛、价值投资是句笑话，但我相信5年之后这部分人会笑不出来。

比如，有人质疑国之重策的“一带一路”进展缓慢，相关股票只跌不涨。但就像马总说的，等待形势明朗了你再去找机会，肯定没机会了。

3.未来的利润就在于技术含量

马云：我觉得整个企业如果没有技术含量，如果大家还在资源投入、资金投入、劳动力投入，这个时代完全过去了，未来的利润就在于你的技术含量，未来的市场不在于多大，而在于多深。你想想，日本的市场是深度非常深，中国市场广度很大，中国的市场远远未开拓，中国有巨大的机会在这里。

我的感悟：从证券市场来看，确实已经出现了很多的变化。比如，在过去我们随便持有哪只股票，一旦行情来了都会有几倍的利润。但是现在行情好，很多股票不涨；行情一旦下跌，不涨的股票反而会跌的更多。

以前，客户可以说学习是没有用的，因为专业的人行情不好还是会亏钱。但现在不一样了，行情不好专业的人一样可以赚钱。

4.对未来的思考

马云：未来的经济一定是利他主义。而未来的经济是所谓平台经济，平台经济就是让别人比你更强，什么叫生态，就是你强，合作伙伴必须强，合作伙伴强，你也能强起来。所以，这种理念重新的颠倒和思考，是未来30年我自己觉得重新洗牌的关键点。

但是不管再不一样，有些东西是未来社会的趋势，利他主义、可持续发展、绿色、普惠，这些是未来30年你想活下来必须要运用的基本手段，联合国在推，各国国家都在推，全国老百姓希望，可持续发展，而且必须是绿色、普惠的，让大家受益，不是你受益。

我的感悟：在证券行业内有一个段子：国内有两种券商，一种是华泰证券，另一种是其他证券；有一种叫东财证券，还有就是其他证券。

我不怕给两家证券去打广告。因为我觉得更重要的是，要看到和他们全方位的差距。我们只有让客户得利，我们才会得益。只有让客户学会投资，客户真正赚钱了、开心了才会有我们的立足点。

柳传志发怒，是因为被刺到了痛处。

5月中旬，《中国企业家》记者在北京见到了柳传志，那时“5G标准投票事件”尚在发酵中，记者见到的还是一个心境平和的柳传志。

因两年前在3GPP举办的有关5G标准的表决会议上对5G标准的Polar短码方案是否投票给华为引发争议，一时联想被扣上“卖国”的帽子。

5月16日上午，74岁的联想集团创始人柳传志拍案而起，与联想集团董事长兼CEO杨元庆、联想控股总裁朱立南发表联名信《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战！》。

这一次，他与华为创始人任正非通了电话。任正非表示，联想在5G标准的投票过程中的做法没有任何问题，并对联想对华为的支持表示感谢。“我们一致认为，中国企业应团结，不能被外人所挑拨”。

“投票事件”发生在2016年，这件事的亲历者是联想集团和杨元庆，自2011年起不再担任联想集团任何职务的柳传志当时还不大了解情况。但是在这次深聊中，透析到了他“爆发”的情感诱因以及企业发展过程所不能触碰之痛。

因为被指摘“卖国”，柳传志在联想内部发布“战斗檄文”，语气既愤慨又痛心疾首。这份“告全员书”几乎是在说，联想已经处于最危险的境地。这和任正非说“华为到了最危险的时候”，和比尔·盖茨说“微软离破产只有18个月”的居安思危是不一样的语境，唤醒危机意识恰恰是因为华为和微软还比较安全。

联想历史上有很多不安全的时刻，1994年外资进入中国，联想几乎到了和长城电脑一样的困境，后来长城电脑消失了，联想挺了过来。和《中国企业家》见面当天，柳传志还在反思这件事是自己的一个错误，因为1993年柳传志在香港忙于联想上市差点贻误战机。

“柳倪之争”时，路线决定企业的未来，但首先决定企业能不能在当时活下来，在科研和商业模式的抉择之间其实还有个死亡腹地，放在历史环境下看，柳传志要对生存和发展做有利的选择取决于企业发展阶段，当时到底有什么资源。

但是这些境况并没让柳传志有过激的反应，企业家最大的素质就是要处理不确定性，而市场上最常态的不就是不确定性吗？

“卖国”之所以能激起柳传志如此大的反弹，唯有这个字眼不能接受，对他来说这是大是大非的问题。

如果说中国改革开放40年以来崛起了四代企业家的话，每一代都因不同的生长环境而带着不同的时代烙印。对于第一代“试水者”柳传志他们来说，“家国情怀”、“产业报国”是其身上最明显的时代特征。同样被民粹主义攻击，放在不同时代的企业家身上伤害指数是不一样的。

柳传志和BAT（百度、阿里和腾讯）企业家、以及新生代的TMD（今日头条、美团和滴滴）企业家仍然有交流。他和马云私交甚好，作为投资人错过了阿里成长的初期而遗憾，也钦佩孙正义的坚持。另一方面，阿里巴巴在美国上市后，Jack马在国际舞台风云际会，据说纽约的出租车司机都对Jack马耳熟能详。马云个人的格局和视野越来越像“站在火星看地球”，不苟同于凡响。

柳传志对马云的欣赏，从一个典型案例能窥到原因：2017年6月20日，马云在美国中小企业峰会上全英文演讲，吸引3000多名美国企业CEO参加，引发轰动效应。柳传志在国内激动得发千字文赞扬马云，原因是马云“为国争光”了。作为一个企业家，有三个责任不可或缺，对股东负责，对员工负责，对社会负责。柳传志是“3+1”，对股东负责，对员工负责，对社会负责，还有一项为国争光。

和程维的交集，是因为女儿柳青任职滴滴总裁的缘故，这家出行领域的独角兽还在调适中。

但是柳传志和马云和程维有着明显的时代差异，马云创业时是看到互联网的大势所趋，程维是看到了出行领域的“风口”，判断的着陆点都是市场导向。而柳传志是在一成不变的早晨上班——端着一杯茶——坐在办公室的程序中看到了《人民日报》一则养牛的信息，突然嗅到政治的风向要变了。

即便在柳传志1987年创立联想后，决定企业生死的不是市场，而是政策走向，是权力部门。第一代企业家面对的是产权制度不清晰、制度缺陷等环境，一切在摸索中试错、前行。所以陈东升会说“原罪是政策缺失下的市场伪命题”。

虽然柳传志淡出联想集团多年，主要精力执掌联想控股，但联想这个标签始终贴在柳传志的身上。作为创始人的柳传志联合联想集团在“5G标准投票事件”上一起发声，多少有团结一致鼓舞士气的目的。

联想在“投票事件”中被误读投给高通而非华为从而被攻击，也在于近年外界总把华为作为联想的参照系，无形中置联想于华为的对立面。

且不评价两个企业是否应放在同一参照系中对比，单纯从业绩上看，联想集团近期并没有那么糟，联想集团5月24日在香港发布的2017/2018财年第四季度报告显示，整体营业额较上一财年增长5.4％达到454亿美元，直指2014/2015财年463亿美元历史峰值。但是市场看的是未来，PC业务再强大也缺乏想象空间。

联想集团所遇到的舆论困境和业务发展困境的求解之道，或许还取决于能否超越PC，在其着力的人工智能、大数据等新兴领域有所作为。

近日，柳传志就改革开放40年联想的曲折发展，在某些历史时期的应对方式和感受，向《中国企业家》谈了自己的看法。

《中国企业家》：现在投资人一看创始人40岁了都不想投。但20世纪80时代后40岁出来创业的还不少。比如你创立联想，宗庆后创立娃哈哈，任正非创立华为等等。成功的因素是因为最早抓住了市场机会，还是来自于40多岁坚韧成熟的个人特质？

柳传志：我是文革前的老大学生，80年代科学院里最有想法，有奔日子劲头，年纪最轻的是我们这批人，从历史环境来看，当时的40岁跟今天的40岁情况有所不同，当年40多岁就相当于现在的22、23岁的人。

像任正非和我都属于想做事儿，愿意奔日子那一类，也有一定的思考能力。

当年中关村这条街上创业的人，基本上属于把原有的东西都放弃了，那要有点儿胆量和决心，要敢于割舍，奔日子的这个劲头儿要更足。

《中国企业家》：那时候创业，外部环境的特点是产权不明晰，政策不确定。社会上对那个时期企业原罪讨论很多。在制度缺失下公司发展的最大障碍是什么？

柳传志：上个世纪80年代到90年代，在中国加入WTO以前，实际上中国改革开放的领导者希望中国走社会主义市场经济的道路，中国想往这条道路上突破，但是法治法规还是过去的，在这种情况下，企业有时就是怎么样能够擦着边缘过去。

主要的矛盾就是现有制度和国家要走的道路不自洽。典型的例子比如，在联想创办之初，物价局认为我们汉卡定价过高，要罚我们一百万，因为他们认为定价依据就是原材料成本基础上增加20%，完全不考虑其中人的智慧积累的部分。当时一个小公司刚成立怎么能承受啊，所以拼了命争取最后定的还是罚款四十万。1988年公司来了一批年轻人，他们就给我出主意说，应该开个记者会，把这个事对外讲讲。我说还要好好办企业呢，听你们的办法咱们就死了，然后没有按他们说的去做。这种事在80年代末90年代屡有发生。

中关村在80年代的时候著名的四家公司叫“两通两海”——四通、信通、科海、京海，联想不在其内。其中信通公司是中国科学院跟海淀区合办的一个公司，总经理叫金燕静，还是全国的三八红旗手，当时公司的一些行为被定义为走私行为，北京市就要派相关执法机构进驻中关村检查，当时中关村的主任叫胡昭广，后来是副市长，坚决请北京市重新考虑，为什么呢？这其实是两种不同制度的冲突，体制内的企业又有批文又有外汇，但又做不好，他们公开卖批文都不出什么事儿，像我们拿钱买批文反而还要出事，他说这样弄完了就真的把中国的这些高科技企业从摇篮里扼杀了，后来执法机构就没有来。所以有没有原罪呢？可能有些人还是有的。但是相当一部分人还是在努力地把中国的改革往前推。

《中国企业家》：改革进程这么多年你感受到的营商环境的一些变化？

柳传志：改革开放，中国要走打破计划经济的道路，走市场经济的道路，80年代的时候，刚才讲过中国曾经一度发生过旧的政策和实际做法相碰撞的事。

在加入WTO后，特别是像人民币，双轨制跟外汇兑换的时候，对海关走私的打击等等，这些都是对正当企业的保护，我觉得那是中国民营企业发展和整个企业发展的一个很好的时期。

到了2010年前后的时候，那个时间我感觉人和人的关系变得很“干燥”，贪腐现象也很严重。

十八大以后，我觉得就有一个好的开头吧，就是八项规定很严格，打击贪腐，但是能不能做到？就在十九大召开前一年，我觉得我自个的心慢慢就踏实了。央视播出的纪录片《将改革进行到底》给我印象很深。第一，党要自我革新，永远在路上。第二，就是关于经济发展中明确讲了，有恒产者有恒心，无恒产者无恒心，中国要发挥企业家的作用。

2017年9月份，《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》，《意见》那就更明确的说明了企业家这个群体是经济建设和发展的中坚力量。

到开十九大的时候，我觉得开宗明义讲初心跟使命其实挺重要，因为这个初心讲，要为全中国人民谋幸福，中华民族谋复兴。这个就很重要了。

《中国企业家》：股权结构决定了公司治理。联想控股从当年中科院百分之百控股，演变为现在国科控股、中国泛海、联持志远、管理层及员工和其他H股股东共同持股的公司，这样的股权安排解决了联想未来发展的哪些问题？

柳传志：当时解决了一个新老接班的问题，因为公司很多老同事都是中科院跟我出来干活儿的，比我大的最少的是李勤，比我大4岁，最多的比我大10岁。年轻、更有能力的同事要急于上来。

我们的副总都是大学毕业生，他们的工资当时大多数七八十块钱，到后来1995年、1996年的时候工资就提到了一定的高度，在工资明显越调越高的时候让他们下来，人家没犯什么错误就很难做，但是如果有一个激励制度，记住了你们以前的功劳，以后公司还能够给你们分红，他们就能很愉快的去支持年轻同事上岗。

当前的重要性就是真正地解决了公司长远有没有主人的问题，因为像联想不是一个家族公司，因此最高管理层都应该要有真正的主人心态，要替公司的当前和长远负责任，要有这种决心跟魄力，也要有这种眼光，要让他们从精神到物质上都有这种成为主人的这种感觉，因此股权、期权这种体制还是很重要的。

《中国企业家》：外界会把联想跟海尔比，认为联想比海尔更好地解决了股权的问题，你觉得这样说对吗？

柳传志：我相信海尔如果能够解决股份制的问题会发展得更好。我记得我和张瑞敏在1994年、1995年前后在电子部开会时正好住同一个房间，中午午睡的时候有机会交流，当时我正把联想的分红权的问题刚刚解决完，所以也劝他注意这个事。张瑞敏说他会注意。事情拖到后来，就错过了时间。中间郎咸平打一个横炮（2004年“郎顾之争”，郎咸平指责一些国企改制过程中席卷国家财富），今天执行起来就相对比较困难了。

《中国企业家》：联想集团现在面临着很大的舆论压力和业务发展压力，虽然你已经淡出联想集团而主导联想控股。但是作为集团的创始人，你怎么看的？

柳传志：对，这个压力也是应该的，我们自己包括联想集团应该正视这个压力，原来我们有一个很好的“底座”，就是PC，有这个基础今天仍面对被动的局面，还是应该更多地进行自我反省，反省以后才能奔向胜利。你如果对什么事儿全都用“鸵鸟方式”，未必是好方法，我觉得元庆是应该有能力渡过这个难关的，他以前也曾经遇到过多次难关。

遇到困难后，在没有拿出很好的方法和取得明显成绩以前，不必跟别人证明自己是正确的。

《中国企业家》：在公司经营上，你自己有没有犯过什么错误？

柳传志：我自己犯过错误的，像1994年的时候外国企业大举进入中国，我们弄的手忙脚乱。我在1993年曾经犯过一个错误，当时忙着想让联想在香港上市，所以只在香港专门做这一件事儿，把别的事儿全撇开了，所以到后来措手不及，差点出大篓子。为这事儿我反省了很长时间，就是思考一个CEO到底应该怎么当才好。

《中国企业家》：怎么做一个合格的CEO呢？

柳传志：有的CEO对木桶是怎么形成的都弄不明白，那是不行的，明白了以后长板短板哪一块最起作用也得明白，有的企业家有时候亲自去补那个短板，或者去拔高长板是不够的，那个都是COO的工作。CEO要站在木桶上边，用我们的话叫“退出画面看画”，退的远点儿，看木桶的形状是什么样的，就是把商业环境看清楚往哪个方向去发展，而不仅仅是站在木桶边，那就出了柯达胶卷一样的问题了。所以一个大企业的CEO，必须得提到一定的高度，像马云、马化腾都做的很好。

1993年我也是因为在香港折腾上市的事，一年之后发现这么大的市场变化，这就很值得反省，这就是没站在水桶上面看，就忙着去补那个短板去了，得，就出大事儿了，幸亏我们还知道怎么调整。

《中国企业家》：能给我们说说当年电脑大战的情景吗？

柳传志：主要对象一个是跟戴尔，一个是跟康柏，惠普在2000年以前力量并不强。跟康柏打的时候，我们有两大战役，一个是成本战役，电脑的成本主要高就高在元器件价格上，因为你新的元器件出来以后，老元器件价格就下来了，因此库存变得非常短，长期库存就不行了。1996年7月份存储器芯片大概是16美元一片，到了9月份就降到2个多美元了，7月份你没有把电脑卖出去，到9月份再卖要差多少钱呀。而且不光是内存，CPU、操作系统、硬盘，所有的元器件都因技术变化价格下降。因此买电脑就要对市场的预判很准确。1995年、1996年我们还没有ERP，我们用小步快跑的方式研究出来了六七条途径，怎么降低库存，这是一仗。第二仗就是关于应用技术的研究，比如说互联网出来以后，联想出了一个电脑叫一键上网，美国哪个国家电脑都做不到，原因是你必须到电信机关去登记，你要把中国电信的四川电信跟河南电信打通，哪国能做到，我们就要费很大的力气帮助他们把这个打通了，这些东西已经超出了技术范围。还有一键恢复，电脑系统乱了按一个键就能够恢复，这些东西解决了用户的实际问题。所以那两年我们的市场份额“哗哗”就上去了。

《中国企业家》：当年关于联想贸工技和技工贸道路的选择，到现在都是外界争论联想的热点。你是基于什么样的考虑做出选择的？当年做出选择时中国整体的IT行业+民企的历史环境是什么样的？

柳传志：这个是有历史环境的，在当年我不贸工技怎么办？当年公司都拿不到生产批文，我只能先从贸易开始，后来拿到生产批文以后，我得有钱，当年又没有风险投资，我需要做大量的AST代理挣了钱以后来养活技和工。贸既给我们积累了资金，也给了我们发展自己的产品提供了经验，所以才有了工和技的发展，贸工技对于联想，是当年一个必经的一个历史过程。所以企业还必须得企业家来管理，他能够全面的来看待问题，做出对生存和发展有利的选择。

《中国企业家》：改革开放40年来，根据历史阶段特点人们把中国企业家阶层分为了四代：第一代是你和张瑞敏、褚时健、王石等那一代；第二代的代表是92派企业家；第三代是2000年前后互联网经济兴起后BAT的马云、马化腾、李彦宏等；第四代是TMD（今日头条、美团和滴滴）为代表的王兴、程维等。你和马云、程维有交集，你怎么看他们的？

柳传志：马云是一个超人，真挺了不起的。你看他跟特朗普对谈，在美国《华尔街日报》发表的那篇文章说，你凭什么老算贸易逆差，应该从利润顺差算起，这个观点我觉得是非常了不起。贸易额就是一个营业额，利润那才是收益呢，美国从中国买的东西比我们少，但是赚的钱比我们多多了。马云这个话说出来也挺噎人的。

滴滴的程维也是一个喜欢讲大势的人，会谈谈价值观，谈谈思想、方法论。

《中国企业家》：软银的孙正义投资马云这件事儿对你有触动吗？

柳传志：有触动，有触动，我们得认真学习，有很多事情其实我们当时看不懂，实际上是能做的，所以联想控股的天使投资业务联想之星，实际上就是要比较早地投资于科技创新型企业。

《中国企业家》：中国“造芯”的争论很热，目前中国足够强大，但在芯片上又很疲弱，这种状况下怎么发展芯片业？如何去发展创新和科技？

柳传志：我自己觉得过去没做成的一个主要原因，第一点就是不能把它变成一个国家科研部门的行为，还是要以企业为核心来做，因为这不是单纯的技术问题，还要结合市场和生态综合考虑。

当年强攻电脑的CPU，那是不行的，为什么呢？因为微软跟lntel联盟以后，确实比较厉害，使得这个生态环境本身很容易被他们控制住。你光做芯片，无论如何兼容不上去，除非你开发另外一种电脑，苹果在90年代初期的时候做过一种电脑叫power PC，力量也很强大，投的钱也很多，最后还是打不过lntel跟微软，因为当时全世界已经有几亿台电脑了，也就两三亿台power PC，他做成了一个生态。

总而言之吧，要发展芯片产业，得有这么几个条件，第一要有高水平的科技成果；第二是这个成果变成产品以后能够把各个环节打通，能够顺利地销出去；第三还要有雄厚的资本能够保证它持续向前发展。