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#1 2015-03-30 09:58:05

xuyg
管理员
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[原创]老板如何避免“悔婚”式决策?

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宋卫平给所有人,也给自己上了瞠目一课。虽然感性的老板注定秉性难移,但你必须深刻了解自己。进而充分利用自己的性格优势抓机遇,同时能够用机制规避自身性格隐含的风险。
虽然咨询公司和MBA课程把决策说得异常复杂,但决策者终究是老板。而老板也是人。因此有偏理性的,也有偏感性的。绿城集团老板宋卫平,就是典型的感性老板代表。2014年融绿“闪婚闪离”的精彩悲喜剧里,其感性特征一览无余。
一家企业有这样一位感性的老板,不能简单以好坏论,只能说各有利弊。就像宋卫平的人生,因感性被赶出课堂,因感性顺应了房地产市场涨潮大势,因感性办足球俱乐部,又凭感性和融创“闪婚又闪离”。
直觉也需要指南针
关于感性老板,我先给大家讲一个亲身经历的故事。
三年前我见过一位老板。见前,他的秘书说只有半小时时间。半小时快到了,秘书提醒老板,下面有半小时的重要会议。由于和我聊得正开心,老板大手一挥说:会议推迟!又过了半小时,秘书又提醒老板说:“原约定要见的某某已经到了,等见面呢。”老板又挥挥手说:“等一会儿,我和景总聊得高兴。”这一聊又是半小时。就这样,原定半小时的会谈,一下子谈了一个半小时,为此他无所顾忌地改变了两个原定事项。
后来,我给这家企业推荐职业经理人时,便叮嘱:这个老板是个感性的人,其企业文化也一定是感性的。事实上,由于老板的感性和感性的文化,这家企业经营总是大开大合、大起大落,前季度还在大批招人,本季度就开始大批裁人,让人总感觉企业始终在澎湃、动荡和跌宕的交互之中。在这样的企业干,谁也不知道明天会怎么样,就像行驶在波涛大海上的一叶扁舟。但这是经理人的感觉,老板却感觉很过瘾。因为老板是凭感觉驾船,而不是靠指南针。
俗话说,江山易改,本性难移。而老板在自己的企业里又有至高无上的权力。那么一位感性老板,如何最大限度地有效自控呢?如何将直觉与指南针有效结合呢?
老板对企业的根本实质影响是决策。而感性老板经常改变主意,甚至睡一觉想法就变了,正在推行的做法,也说变就变,总是变来变去。所以感性老板要想有效自控,必须从决策机制入手。如果企业是老板个人的企业,股权很集中,建议采取如下方法。
决策前,多收集信息
决策前,多搜集尽可能全面的信息,尤其有意识地尽可能搜寻相关的负.面.信.息。在互联网时代,信息非常丰沛,这些信息会对感性者形成决策提供有益的帮助。不然一知半解,心血来潮,决策必然千疮百孔。但现实是,决策前几乎不可能掌握全面信息,只能是逻辑推理。而感性者决策往往是从已知的一条或很简单的信息感知出发,按自我逻辑推理,主动屏蔽其他信息,然后形成自己想要的结论。这是要警惕的。因为这样感性决策的结果,基本看运气,而不是理性。正像宋卫平1994年举债进军房地产一样,决策对了,有了后来的辉煌;也正像2014年初因为地产冬天来了卖掉绿城一样,没想到卖了后,融绿经理人团队又创造了新业绩,马上反悔坚持要赎回。
决策中,听多方意见
决策过程中,要听取不同意见,具体要与企业发展阶段相对应。
初创期要有理性顾问
企业初创或规模很小时,感性老板应做到:一、有一个人可商量的人,此人一定与自己秉性相反。二、为了便于控制自己太过主观的风险,应与这位理性顾问约定:“自己想要改变决定,必须一起商量,否则制定惩罚性条款。”就像桃园三结义的刘关张。
成长期要集体决策
企业发展到一定规模或步入成长期,老板要想有效自控,应做到:一、必须主动建立集体决策机制,规定哪些事情必须集体决策。二、集体决策机制一定要设计好游戏规则,不能随意改变,并规定警示惩罚的措施,包括自罚和他人督罚。三、设立一位“言官”,是性格直爽,敢于和老板叫板的人,如同魏征。四、内部“言官”和外聘企业教练相结合,以免“言官”时间长了形同虚设。甚至“言官”和外聘教练机构,可以据理和事实来否定老板不经集体决策的新决议。
成熟期设立反决策机构
企业发展到大规模阶段或成熟期,不仅要集体决策,更要有决策制衡机制。当企业足够大时,全体员工往往会对创始老板盲目崇拜,甚至是盲从。这时即使集体决策,也是听老板一个人的。这时感性老板一旦错了,会对企业形成致命的冲击。所以,这个阶段的老板要做到四点:一是内部成立一个反决策机构。二是机构成员一定要有独立思考能力,尤其是牵头人要有能与感性老板对话的水平及地位。三,该机构必须对已经形成的集体决策方案,做出有理有据的负面论证分析。四是对反向决策意见,集体决策委员和老板必须给出合理的解释或风险点合理排除后,决策案方可通过。注意,反决策机构只是辅助老板决策,不能代替老板决策。
突破期要借外部反决策机构
企业发展到超大规模,或需要突破、跨行业发展时,这时内部的决策机制都可能已失灵。怎么办?最好找一个外部专业的反决策机构,是独立的法人机构,有良好的声誉,像美国的兰德公司。这样的反决策机构,不是代替你决策,而是为你形成正确的决策(干还是不干,要干该怎么干,以及需要的资源要素的分析匹配等)提供理论及数据等支持和帮助。这样的外聘反决策机构,不受企业老板个人魅力和情感的影响,可以有效反决策。当然,企业要与外部反决策机构签订严格的保密条款。
决策后,慢半拍执行
感性老板不同于理性老板。理性老板决策慢,但实施决策过程一般是坚定不移的,不太受外界影响。而感性老板是性情中人,决策快,然而变得也快。往往决策后恨不得立即实施,实施后,又接受到了新信息,立即又改变了主意,浪费不说,主要是下属无所适从,导致军心涣散。
因此,建议感性的老板做到:一是在完成主观决策后,要慢半拍实施,防止实施中再随意改主意。二是即使前述所有机制都存在,也建议感性老板给自己留出静默后悔的时间。在这个窗口前,感性老板可以反悔,重启决策论证。三是一旦静默期已过,老板就不能反悔。为此,老板在决策前可追问自己三次不后悔了,定下决心就不变。这又叫二次决策。
老板手里的三张票
上述方法都是为了约束感性行为带来的风险的,但是老板感性对企业发展也有积极正向的一面,因此感性老板也要积极发挥感性的正向价值。正像1994年身无分文的宋卫平,从珠海回杭州,凭着感性借了15万元开始投资房地产,后来又向朋友借了300万元来投标项目和买地。要知道当时是海南房地产退烧期,谁还敢进军地产?然而,这一次宋卫平的感性助推他成就了此后的精彩人生。
那么感性老板如何扬长避短呢?我建议感性老板把决策的事划出边界来:一是需要集体决策的事项,二是需要一票否决的事项,三是需要一票肯定的事项。
什么事需要集体决策?
感性老板要把日常的经营管理工作纳入集体决策事项。否则感性的老板如果专断独行,自己是爽了,但大家都不爽了。日常经营管理工作,首先是涉及到人的事。因为人是最复杂的。有的善于伪装,如果感性老板遭遇讨好迎合者一时冲昏头脑,就麻烦了。人事重点是进口关,进人一定要有一套流程和机制,把不适合企业的人,靠机制挡在大门之外。我十多年前在《中外管理》撰文写道:一个组织里的“鸟人”(包括疯鸟、骗鸟、小鸟、坏鸟等)大都是老板不按流程制度招聘进来的。即使不是鸟人,如果老板太感性的话,也容易把正常人催诱成“鸟人”。所以,有关人的事情,一定不要凭个人嗜好。
总之,涉及到日常人和事的,涉及到全员公平竞争、文化建设及日常经营工作的事,老板都要主动纳入集体决策。
什么事老板能一票否决?
老板虽然没有一票决定权,但在集体决策要干的基础上,要保留一票否决权。这正是感性老板的独到之处,当大家都决定干时,老板凭着自己独特的感性,认为这件事不可干,或知道更多的信息,这事不能干,要行使一票否决的权力。
感性老板这一票否决权的价值就是基于其感性,为什么?因为,感性的老板可以否决掉大家都习以为常的事情。一个组织内,往往刚开始大家也许对某个制度流程不舒服,但时间长了,都习以为常了,而客观环境又发生了改变,一般人不愿主动改变,只愿意按部就班行事。而老板不是,他是组织中最敏感者,往往能从习以为常中发现危机,尤其在互联网时代的今天,不是变与不变,而是变得快与慢的问题。
什么事老板能一票启动?
在一个企业中,对生意上的事情老板往往要超越常人,所以对新的生意机会,老板必须有一票决定权。这一票决定权主要是用在新业务模式的探索、新业务领域的尝试,新业务地区的拓展等,这些老板比一般人敏感。一般人由于角色的问题,限制了这种感性能力的发挥,所以面对新生意,老板要有一票决定权。这里提醒老板:如果开展这些新业务,不太影响现有业务,不会对现有组织造成太大冲击,就勇敢行使一票决定权。反之,老板行使一票决定权就要谨慎。特别是现金流问题,如果新业务过多地消耗现金,影响到现有业务正常运转,就必须谨慎。因为在一股独大的民营企业,财权往往是老板一人把控。当原有业务不景气,又急于推进新业务时,千万注意。
而在股权分散的企业,感性老板更应时刻提醒自己必须自控,绝不能感性随意。由于公司利益主体多元,稍微不慎,就会触犯法律。当前,很多上市公司的感性老板出事都与把“四会”混在一起有直接关系。防范企业的风险,就是防范自己的风险。
(本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。联系邮箱:jingsuqi@timehr.com)

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