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共享创业成果，变“人治”为“法治”，
从“草台班子”走向“正规军”
盛高咨询合伙人/赵日磊
【案例】
本人是一家软件公司的老板，刚开始创业时，我的员工主要是我过去就职公司的一些下属和同事。在软件行业，创业很艰难，竞争很残酷，但创业之初，大家却都能齐心协力，为公司的发展积极出谋划策。有时，我的工作压力特别大，就很容易对我这些创业同伴们发脾气，这个时候，大家很理解我，也不和我计较，还是任劳任怨、踏实的工作。
其实，我很感激同我一起创业的同伴，但是有时候碍于我这个老板的脸面，我并没有表达出对他们的感激。随着公司的发展，新员工的不断加入，公司组织结构也日趋完善，但公司却出现了一系列问题：同我一起创业同伴们的工作积极性大不如以前了，我们彼此间说话也不能像以前那样推心置腹了。甚至，有的老员工甚至还排斥新员工，挫伤新员工的工作热情；更让我难以忍受的是，现在有两个同我一起创业的员工自己成立了一家软件公司，成了公司的竞争对手。现在，我真正感受到了创业过程中公司“成长的烦恼”，我该怎么调动这些创业同伴们的工作积极性？
【案例分析】
一个创业团队发展的初期基本上都是从“草台班子”搭建开始的，几个志趣相投的伙伴合伙创办了一份所谓的事业。最初，创业团队都经历了不分彼此，同吃同住同劳动，同甘苦、共命运的发展历程。企业小的时候，业务量少，人员也少，而且团队成员大部分都是以前的同事、朋友，因为彼此信任，互相欣赏，才搭伙创业。
随着企业在从“草台班子”走向“正规军”的过程中，原来不分彼此，充分信任的关系逐渐淡化了，甚至越来越疏远了，甚至很多创业伙伴自己创业成为竞争对手了。
随着企业规模扩大，业务量迅速上升，人员规模扩大，很多员工通过招聘渠道进来，工作分工也越来越细了。这时候，老板和最初创业的团队之间的交流也随之减少了，甚至很长时间都不能见一次面，见了面也是就事论事，公事公办地解决问题，原本工作感情不分家的情形土崩瓦解了。
而且，创业团队开始关注自己得到了什么，开始关注谁得的多谁得的少，这时候抱怨多起来，误解多起来。于是，原本积极主动的人开始懈怠了，原本拼命卖力的业务骨干开始自寻出路。
这就是创业必须经历的过程，是非常正常的事情。
而要想很好地解决创业团队激励这个问题，根本上还是要回到创业团队要什么这个问题上来。
能够留下来的创业团队，基本上都是能力稍差，但忠诚度、认同度极高、重感情的人，他们要一份稳定的事业，有一份尊重，要一份丰厚的回报。基于这个前提，下面四个建议供参考：
第一、对于忠诚度极高、业务能较强的创业伙伴，给予一定比例的股份，为了保持老板的绝对控制权，注意个人控股比例不要低于67%。两种方式可以考虑，一种方式是以直接购买的方式给予股权，让创业团队核心成员直接成为公司股东，进入董事会，另一种方式是采取期权加股权的方式，先给予期权，享受股份分红，用分红所得分几期购买股份，转化成实股，成为股东，进入董事会。董事会成立后，公司重大经营管理事项都要在董事会层面讨论或沟通，通过这个方式完善法人治理结构，调动核心创业团队的积极性。
第二、对于忠诚度较高、业务能力稍差的创业伙伴，也是两种激励方式，一种方委以重任，给予这些人员适当压力，提要求，定目标，同时配套目标给予一定程度的利润分享，让这部分创业团队人员感受到公司的重视、信任和回馈，提高积极性，另外一种方式是找到一个新的业务，采用合股经营的方式，由这些创业人员负责，让他脱离公司主业，开拓新的业务。
第三、对于忠诚度很低，业务能力很差的创业团队人员，给予一定补偿后劝退，除了在补偿金上给予适当考虑外，最好能帮他们介绍一些工作，算是对过去付出的一种交代，也是给留下的人一种交代。
第四、公司核心团队一起对战略共识、工作职责梳理、权限划分、目标绩效、薪酬激励等基本管理制度进行梳理，帮助公司从“人治”走向“法治”，这些工作是真正帮助公司从“草台班子”走向“正规军”的基础，也是帮助公司核心团队从业务高手走向经营高手的重要手段。
相信，随着公司法人治理结构的完善，管理机制的完善，核心经营团队的积极性也一定可以被调动起来，重新焕发活力！
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