总经理把小王叫到办公室，说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”小王非常高兴，谢过刚要出门，只听总经理说：“你等一下，我问你件事。今年你有几天在家，陪你妻子多少天？”小王回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理拿出1万元递到小王的手中，说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”
总经理继续问道：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”小王说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他，他有一个伟大的爸爸。”小王此时已是热泪盈眶。
小**准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”小王难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理说：“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀的人才，并代表公司送给他们1万元。”小王此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”
同样是13万元的奖金。用什么形式发，效果截然不同。这位总经理将奖金分四次发送，不仅是对职工辛勤工作的认可，更是对他辛勤工作背后的整个家庭的支持与关心。如今，许多企业都在讲“精细管理”，我们在工作中的确制定了许多规定，做到了管理精益求精。但是激发职工积极性，关心职工生活方面，我们的工作是否也做到了“精细管理”呢？这种精细管理，更是一种用情管理。13万元奖金加上三次用“情”奖励，做的不是加法，而是乘法。黄金有价情无价，用情管理，可以说是企业管理的无价之宝。
（来源：企业管理杂志作者：魏曼）
经理一职在公司是仅次于经营者的要职。但是对于中层经理的职责是什么、“经理应该做什么”这一问题大家未必有一个明确的答案，实际情况是不同的经理有各自不同的主观认识，结果造成他们的行事方式风格迥异、千差万别。在日本享有“东方德鲁克”美誉的管理大师畠山芳雄在其著作《管理的基本：经理的职责》中明确指出了中层经理的职责和方向，以及中层经理的禁忌。今天我们就看看自测一下，作为中层经理，你身上有多少毛病，正在给企业带来严重的危害。
这里提到的经理，不仅指负责生产、营销的业务部门经理，还包括以总公司经理为代表的总公司各部门经理以及行政经理等管理部门的经营者。
就现在企业所面临的状况来看，经理仅仅是当好经营者与科长之间的传话筒，敦促科长及其手下员工完成年度计划的话，就很难说尽到了经理的全部职责。更何况没有一位经理会认为自己的工作就是忙着开会、做协调工作和接待工作、参加各种红白喜事、拜访以及替别人**烂摊子等一些日常事务。
在此畠山芳雄概括的一句话建议是，即经理不是凌驾于科长之上的长官，而是必须成为能够彻底改变公司业绩和员工面貌的改革者和创新者。过程虽然艰苦，但只有经历过这些苦难历程才可以真正成长为能够独当一面的管理者。
在进入讨论“经理应该做什么”之前，我想先谈一下作为经理应该避免的不良习惯。
这些不良习惯形成于企业高速发展时期，在现今不景气的苛刻经济环境下大部分都得到了改正，不过其残余势力仍旧存在于经营状况相对较好的企业，从而给企业发展带来危害。
可能很多人想这种不良习惯与我无关，但是为了保险起见还是进行一下自我检测为好。
经理人的禁忌可大致归为三种。
◆ 高高在上型经理要不得
这种经理的特点是，悠然自得地坐在经理的宝座上，摆出一副高高在上的样子，被动等待部下汇报工作。
这种类型的经理，不一定有自己明确的决策主张，很少会亲临生产一线进行调研，也很少能自己主动探索新的思路、方法。他们将主要精力放在思考从别人那里听来的意见，多表现为被动等待的姿态。
这种类型的经理很难迅速地处理问题，碰到稍大一些的难题，多会将皮球踢给上司，而自己只是被动等待上司的决定。
这样的经理人在竞争并不激烈的过去，姑且混得过去。但是现在早已不是坐等别人意见再去进行裁决的时代了。新经济环境下需要凡事都能主动出击的经理，即主动到公司内部或外部实地调研、掌握实情，用新的设想去激励员工、引其深思；面对难题身体力行、主动解决；面对困惑中的部下给予启发和帮助。
高高在上型的经理，主要因素在于其性格，常见于不愿为坚持己见而得罪人的人。此类人的潜意识里抱有明哲保身的观念，对需要负责的重大决定往往敬而远之。造成高高在上的经理的原因有很多。其中一种就是，他们的出发点并无恶意，只是单纯为了在经理的位置上能坐得更为长久，不知不觉就成了高高在上的人。
自我评价
你是“高高在上”型的经理吗？
□差不多，不过我也有自己的苦衷。
□不是，我是完全相反的类型。
□有时候也有那样的倾向。我得好好反思一下了。
◆ 攀比型经理要不得
攀比型经理的特点是，对其他公司的动向颇为敏感，对方一有新动向就立即着手调查，随即进行效仿。尤其对于业界优秀企业的领先新动向，他们有立即追随、效仿的习惯。
比起对外界的新动向漠不关心、闭门造车，只知道讲大道理而不付诸行动的经理来说，“攀比型”经理的做法不能说不好。但是对其他公司的动向过度敏感，紧跟其后进行效仿的做派，是绝对造就不了一流企业的，其本人也绝对当不了一流经理。
攀比型经理的缺点可大致分为两点。第一点是，大多数情况下，其他公司采取的新动向并非与本公司的优先发展战略相吻合。各个公司都有不同的目标任务，优先发展战略也不尽相同。或许某公司正为基础问题的尚未解决而烦恼，但其他公司已经不存在此类问题，而是为企业的未来发展在布局。
其他公司的新方案不一定与本公司目前的优先发展战略相契合，每个公司都应该有自己公司眼下必须要解决的问题。为其他公司的动向而分散精力，对本公司需要解决的重大问题却一拖再拖，这样的错误是绝对不可犯的。
当本公司面临的是与其他公司同样的难题时，则需要调查其他公司的前例。各个公司有自己不同的强项和特点，因此制订的方案大多都是结合自身特点量身打造的独特构想或方法。有一句话说得好，“画虎不成反类犬”。正如这句谚语一样，各公司都应竭尽所能想出独特的改革方法，否则就无法在激烈的竞争中获胜。
与其他公司的攀比是不可行的，唯有结合本公司的条件，扬长避短制订出新方案，才是正确的发展之路。
缺点之二是，盲目模仿其他公司虽然不费力气，但缺陷在于很难提升经理自身的危机应对能力。模仿他人是很简单的事，至少自己没有亲身经历过“为伊消得人憔悴”的痛苦思考的重要过程。直接借鉴他人的构想，至少在提高自己的能力方面是毫无益处的。
模仿他人很容易，而想出前所未有的方案则很难。如果长此以来，攀比型经理就会走上一条偷懒之路。
虽说必须拿出本公司独特的、不同于其他公司的优势，即充分利用本公司的特点而凝练出的独特构想，但也可能有人会说，我公司没有过人之处，所以就只有模仿了。
这种想法从根本上就不对。如此的妄自菲薄对公司发展没有任何好处，会使自己走入歧途，假设本公司入行时间较短，行业中经验丰富的同行比比皆是。在这种情况下从技术积累度来考虑的话，的确存在弱势。但是“没有经验也是种优势”。正因为没有一星半点的经验，反而具有能果断创新的勇气。
“优势”在某种意义上也意味着拘泥于迄今为止的成功经验，因此在现今时代是否具有真正意义上的“优势”也要打个问号。从辩证的角度看，优势就是劣势，而相应地，劣势也就成了优势。在现实中，很多行业中都出现了后发制人的企业一跃成为业界第一，从而使势力图重新洗牌的事例。
任何企业都有自己的优势。本公司的优势到底在哪里？希望读者能认真探讨并弄清这个问题。
自我评价
你的想法接近“攀比型”经理吗？
□差不多，要有自己独特的构想是件不容易的事。
□我不会盲目效仿别人。我公司总是按自己的步伐发展，不会为业界的大趋势左右。
□有时候会随波逐流，有时候会坚持自己的道路，具体问题具体对待。
◆ 拖拉型经理要不得
这里所说的“拖拉型经理”是指，性格优柔寡断、任何事迟迟不做决定，特别是对于悬而未决事项的决定会一拖再拖，尽可能将皮球抛给下一任经理去解决，试图逃避责任的类型。这种类型的经理大多喜欢开会。为了拖延时间，总是开那些无法得出最终结论的会议。
拖拉型经理中，既有因长期的习惯或惰性所致，任何事情都不做决定的类型，也有认为通过会议的探讨，公司意图会传达得更为到位、沟通更为充分的类型。
但是现今时代竞争激烈，所有事项都必须立即决定、迅速执行，尽早掌握结果并修正不足。如果拖拖拉拉的话，说不定在开会探讨之时重要的商机就已经发生了变化。现在就是一个追求时效的时代。
为什么无法做出决定？原因就在于身为责任人的经理自己下不了决心。没有权限之类的解释都不过是借口罢了。一旦认定了的构想就要极力去说服上司和相关人士。没有说服上司的自信或是在潜意识里想要逃避责任是最根本的原因。
对于经理级人物所要求的最大能力之一就是，具有能够说服上司和同事、下属以及外部关系的能力。无法下定决心的人，抑或想逃避责任迟迟不肯做决定的人，都没有资格当经理。
自我评价
你的想法接近“拖拉型”经理吗？
□差不多，不过我也无可奈何。
□任何事情我都讲究速战速决。我很重视工作速度，绝对不拖拖拉拉。
□因为时间紧迫，不得已而为之的拖拉也是有的。不过我主观上并不认同拖拉的做法。
本文摘自《管理的基本：经理的职责》（东方出版社）
关于畠山芳雄：
畠（音同田）山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。
1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。更多关于管理者如何进行有效管理的方法请参阅畠山芳雄作品。
他的主要作品：《管理的基本：新任经理基本工作》、《管理的基本：基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革 命》、《管理者革 命》、《经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。
创始人合伙创业，有的提供资金，有的提供场地，有的提供技术能力，有的提供销售渠道，有的提供融资资源。各个创始人提供不同的贡献，各个贡献性质不同，似乎完全无法等价对比。如果没有明确的标准，很难说研发就比销售更重要，也很难说拉来投资的工作就比提供办公场的贡献更重要。所以创始人之间如何分配股权，往往成为一个难题，往往不得不用“拍脑袋”的方法划分比例。这经常会导致埋下不满的情绪，并在创业最艰难的时候爆发。
有没有一种方法，可以在同一维度上，量化创始人的各种贡献呢？如果能按一个统一的计算单位，量化各个创始人的不同贡献，创始人分股权或许会稍稍科学客观一些，至少能让大家更信服、让团队更团结。
将创始人的贡献估值
Mike Moyer在《Slicing Pie: Fund Your Company Without Funds》一书中首先提出，将创始人在创业项目中的贡献，按照市场价值估值，然后算出所有创始人贡献的总估值，折算各个创始人贡献估值占总估值的比例，就是各创始人应该持有的股权比例。
创始人对公司的投入，公司本应该给与合理的回报，如果公司没有给予足够的回报的，那么该给、但没有给的部分，就是创始人留在公司里的价值，就是创始人对公司的“投入”，或“投资”。比如，创始人按照市场行情，工资应该是每个月2万，创业时只领了5000块钱的基本生活费，那么还剩1万5是他应得、但公司没有付的，这部分就相对于是他对公司净投入，是他对公司的“投资”。他在公司中应该占有的股权，就可以参照他的这种“投资”占大家总“投资”的比例来计算。这种计算方式可以称之为估值法，即按照创始人投入的“市场价值”来评估股权比例。本文中的估值法，以Mike Moyer的方法为基础，稍作调整和补充。
各种投入要素的估值
按照估值法，要在创始人之间分配股权，应当先折算创始人对创业企业各种投入的价值，加起来计算出总投入的价值，然后再折算每个人的投入价值占总价值的比例。比如，我投入的研发工作，估值为20万；我投入了资金，估值为10万；所有人的投入总估值100万，我的贡献比例就是30%，所以我的股权比例是30%。因此，这种股权分配方法，最主要的一个环节，就是估算各种投入的价值。
工作时间
工作时间上的投入，是创始人对公司最主要、最重要的贡献。创始人时间投入的价值如何计算呢？最合理的方式，是按照人才市场上通常的工资标准来折算。比如，以他这样的学历和职业背景，在类似的工作岗位上，通常其他公司会开出多少的工资，这个工资，就是他的时间价格。
一方面，如果创业企业一开始就给他发了这样的工资，那么相对于他对创业企业没有任何投入，只是个被雇佣的劳动者。这样的人，就不是创始人，也不是在创业，只是在打工而已。另一方面，如果创业企业给他的股权，不值他在其他企业的工资标准，他很可能就不会选择来创业，而更可能选择在其他公司工作。他选择创业，一定是他认为获得的股权，潜在的价值大于他为别的公司工作的工资。
具体而言，创始人在创业企业干的工作，如果市场行情是月收入2万，他一分钱工资也不拿，那么就帮创业企业省了2万的工资成本，或者说创业企业赚到了价值2万的人力投入。这个2万就是他对企业的人力贡献的价值。相应的，如果他领了5000块钱的月薪，那他的贡献就只剩下1万5。简单的说，以创业企业“本应该发给他、但是没有发给他”的工资，来作为他的投入。如果他是兼|职创业，就按照兼|职人员的市场工资标准，折算他的投入。如果他通常按月工作，还可以把月工资折算为日工资、小时工资，按实际工作的天数、小时数来折算他的投入。
投入现金和实物
通常，现金的价值，就是现金的金额。现金对于“初创阶段”的创业企业来说，具有非常重要的作用。公司发展壮大、前景明朗之后，有很多投资人愿意向公司投资，因为资金有更多的可选择融资来源，所以资金的重要性其实是降低了。但是在“初创阶段”，企业前景不定，并没有太多人愿意向公司投资，此时向公司投入现金的作用就会意义非凡。现金，一般就按其实际金额估算价值。
创始人向企业提供实物资产，通常可以视为现金投资。因为实物实际上现金购买来的，是现金的另外一种形态。但这样的实物资产，必须至少满足下面条件之一：
一、创业企业主营业务所必须的核心资产。比如，创业项目是互联网项目，为项目而租用的网站服务器。但是，如果为了中午在办公室热饭方便，而从家里搬来一个微波炉，这个微波炉就不是必须的核心资产。原因在于，初创阶段，任何资产都是以“创业非常需要”为原则。
二、是专门为创业企业的经营而特意取得的。比如，专门为创业企业经营而购买的电脑、办公桌、办公用品等。如果是顺手从家里旧货堆里扒拉来的旧电脑、多余的文具，就不属于专门为创业企业而购买的。
那么，实物资产的价格如何计算呢？尽管专业评估师通常有成熟的计算方式了，但是为了简便考虑，创业者可以自己来简单折算一下。比如：通常，如果实物资产是全新的，或者在实物资产买来时间很短、几乎没有怎么折旧，可以按购买价来计算；如果实物资产已经折旧很厉害了，可以按当前可以卖出的价格来计算，比如参考一下58同城旧货处理的价格。
办公场地
创始人可能会向创业企业提供办公地点、仓库、店铺，以及其他一些创业企业经营所必须的场地。如果创业企业非常急需这些场地，创始人不提供的话，创业企业就不得不自己去租。那么在这种情况下，创始人向创业企业提供的场地，实际上也就是向企业提供了相当于租金的资金。所以，创业企业应该给、但没有给的租金，就是创始人对创业企业的投资。
当然并非所有的场地，都可以折算对公司的价值，有的场地不能用来估值：
一、超出需要的场地，对公司没有价值。比如，公司只有5个人，只需要30平方米的办公室，创始人提供了500平方米。那多出的470平方米，对公司就没有任何价值。
二、本来就不能为创始人营利的场地，创始人提供给了公司。如果这个场地，创始人本来就没有拿它用于经营活动、不能为创始人带来现金收益，那么这个场地也不能折算价值。因为创始人把它提供给创业企业，并没有导致创始人利益受损。
Idea
仅仅只是一个创业点子，一个初步的想法，那么这个创业点子本身基本上不值钱。但是，如果在创业项目启动前，创始人已经对这个创业点子进行了完整的思考，进行了一系列的试错，形成了成熟的商业计划，或者已经开始了初步的尝试，开发出了初步的技术方案、乃至原始产品。这样成熟的创业规划，才能视为对公司有价值的贡献。
从创业点子到成熟的创业规划，在创业开始之前，创始人已经为此独自默默地投入了大量的先期工作。通常市场上，为这些先期工作将会付出多少工资，这个工资就是他对创业企业的投资。
专用技术/知识产权
创始人向创业企业提供的专用技术/知识产权的市场价值，就是创始人对公司的投入。如果创始人不愿意把知识产权转入创业企业，只希望授权创业企业使用，那么知识产权许可使用费也是创始人对公司贡献的价值。可以按照企业“应该支付、但未支付”的许可使用费，计算知识产权许可使用的价值。
还有的时候，创始人会把他开发或运营差不多的产品，转入创业企业，作为他的贡献，比如已经开发出来的网站、APP、SNS帐号等。这个产品通常的转|让价，可以作为创始人这一贡献的估值。很多站长平台、站长Q|群，都有买|卖网站和帐号的交易，从那里可以了解基本的市场价格。
人脉资源（销售、融资等）
有时候公司需要一些特定的人脉资源，有的创始人能提供这样的门路。比如，企业需要借用人脉帮助公司变现产生收入，或者建立重要的合作伙伴关系，或者帮助公司融资。
如果是可以帮公司带来销售收入，公司可以按市场行情支付销售提成，如果没有支付，则可以按照“应支付、但未支付”的销售提成金额，折算创始人的这种人脉对公司的价值。相应地，如果创始人的能力是可以帮公司融资，那么公司应该按照财务顾问的市场行情支付佣金，也可以按照企业“应支付、但未支付”的佣金金额，折算该人脉对公司贡献的价值。当然，创业企业也可以自己衡量，是愿意直接付钱、省下股权，还是愿意折算股权、省下现金。
其他资源
如果创始人或创始人的其他朋友，能够为公司提供很重要的短期资源，公司可以付钱给他们，也可以先欠着。但是如果创业企业付不起钱、这些人也要求股权，那么就可以按这些资源的市场价值，折算对创业企业的贡献值。
当然，这些资源不应该是闲置的，对资源提供方来说也是有用的，由于提供给创业企业，导致他自己不能用了。比如本来可以自己拉货的货车，平时也在拉货，因为提供给创业企业使用，自己就不能拿来拉货了，这样的资源才可能换股权。如果本来就是自己的闲置车辆，平时本来也没有怎么用，那么提供给创业企业偶尔用用，为此要股权就不太合理了。
总之，创始人提供的任何资源，只要是创业企业非常需要，但公司付不起钱，或者不能全额付钱的，应该付、但没有付的部分，就是这些贡献的价值，就是对公司的投资。
股权比例的计算
股权比例计算公式
确定好各种投入要素如何估值之后，就可以简便易行地计算每个合伙人的股权。把某一个创始人所贡献的各种要素的估值加起来，再除以全体创始人所贡献各种要素估值总和，就可以算出某个创始人贡献的百分比，这个百分比，就是创始人应该占有的股权比例。简单的说，公式就是：“某个创始人的投入估值÷全体创始人的投入估值=某个创始人的股权比例”。
投入要素的估值浮动
有时候，各种投入要素，在创业初期的迫切性、稀缺性是不一样的，最迫切、最稀缺的要素，可以按商量的比例，适当放大其估值。
比如，对绝大多数创业者来说，初期可能最需要的是钱。如果需要出力、出时间，大不了自己辛苦点，工作时间长一点，也多少能把需要的工作量做出来；但是对于钱来说，是怎么也没办法无中生有出来的。所以，对绝大多数初创企业，初期可能钱是最重要的要素。因此，在对钱的价值进行估值时候，不一定只按钱的实际金额估值，而可以将其估值放大一些，比如按金额的二倍估值。
股权比例的计算时机
创始人向公司投入的各种要素，诸如资金、设施，可能会在确定创业项目时一次性投入公司。但是最重要的投入要素——时间，是各个创始人在创业过程中，通过自己的实际工作，逐渐投入到创业企业中的。因此，创始人对公司的投入及其股权比例，很可能将会处于动态变动之中。这一问题如何解决呢？
预估法
最简单的做法，是在创业项目启动时，就事先预估各个创始人未来的时间投入及其价值，并据此预估和确定各自的股权比例。比如，某个创业项目中：
1、甲乙丙三人创业，甲方出力并负责带领创业企业，乙出力并主要负责事务性工作，丙出钱；
2、第一年甲乙丙都不领工资；
3、如果人才市场雇佣甲这样资历的人才、从事甲在创业企业里的工作，应该付给甲的年薪是42万；
4、同理，乙方在人才市场的此职务年薪应该是18万；
5、甲乙都拿不出钱来，丙可以提供20万元。
由于创业项目很缺钱，大家同意丙的资金按2倍估值，即估值40万元。综上，甲的投入估值42万，乙的投入估值18万，丙的投入估值40万，加起来乙丙三方的投入合计估值为100万，所以甲乙丙三方的股权比例分别为42%、18%、40%。
定期评估法
还有一种方式，是定期汇总各个创始人的贡献，计算各个创始人截至某个时间点时的投入及其估值，然后计算各自投入的估值占总估值的比例，从而确定股权比例。这样做的话，股权比例将会是动态的。比如：
1、甲乙丙三人创业，甲方出力并负责带领创业企业，乙出力并主要负责事务性工作，丙出钱；
2、甲乙丙暂定都不领工资；
3、如果人才市场雇佣甲这样资历的人才、从事甲在创业企业里的职务，应该付给甲的年薪是42万，也就是说月薪3.5万；
4、同理，乙方在人才市场的此职务年薪应该是18万，即月薪1.5万；
5、甲乙都拿不出钱来，丙承诺可以提供20万元，由于创业项目很缺钱，丙的资金，估值按2倍计算。
第一个月月底，分别计算甲乙丙三方的投入：甲工作了整个月，工资应该是3.5万，创业企业没有付给他这个工资，所以甲的投入就是3.5万；乙也工作了整个月，工资应该是1.5万，同样创业企业没有付给他这个工资，所以乙的投入就是1.5万；创业项目要买云服务器、域名和付给广告联盟费用，丙方实际花了2万，按2倍估值就是4万。
到第一个月月底，甲的投入是3.5万，乙的投入是1.5万，丙的投入是4万，加起来乙丙三方的投入合计估值为9万；甲乙丙三方各自的投入除以9万，就是分别的股权。所以，此时甲乙丙三方的股权比例分别为38.9%、16.7%、44.4%。
同样，每个月月底的时候，都可以累计计算各自的投入及其比例。当然，根据创业企业的需要，可以自行安排计算的周期，如每周计算一次，或者一个季度计算一次。这样，随着各自投入的变化，股权比例也会随着变化。
不过，随着各方投入估值的逐渐累加，到了最后，每个月的投入很可能不会给股权比例带来更大的变化了。比如，在第一个月的时候，各方投入估值总计才9万元，甲方当月投入3.5万，可以为他带来38.9%的股份；如果到了第11个月的月底，各方投入估值已经累计达到了99万，即使其他人第12个月都不投入任何贡献，只有甲投入了3.5万，那这样也只能让他在第12个月月底时，增加3.4%的股份，计算公式为3.5万÷（99万+3.5万）=3.4%。
所以，越往后，各个创始人继续投入，对股权比例影响就越小，也就是说，到了一定时候，股权比例就相对稳定了，在这个时候，基本上就不用再定期评估和计算股权比例了，可以直接确定一个相对准确的股权比例。
需要注意的是，如果初创企业准融资了，那么就需要提前把股权比例明确下来。否则的话，让投资人看到创始人之间不太确定、不断动态变化的股权结构，会让投资人认为团队不稳定、不愿意投资。（来源：36氪；作者：杜国栋）
Cortex - M3与Cortex - M4对比
http://www.eeworld.com.cn/mcu/2013/1011 … 13862.html
M3单片机是什么32位ARM Cortex M3核。Cortex－M3处理器采用ARMv7-M架构，它包括所有的16位Thumb指令集和基本的32位Thumb-2指令集架构， 比较有代表的是STM32，LM3S,等
Cortex-M3 单片机内核
Cortex-M3
Cortex-M3是一个32位的核，在传统的单片机领域中，有一些不同于通用32位CPU应用的要求。在工控领域，用户要求具有更快的中断速度，Cortex-M3采用了Tail-Chaining中断技术，完全基于硬件进行中断处理，最多可减少12个时钟周期数，在实际应用中可减少70%中断。
单片机的另外一个特点是调试工具非常便宜，不象ARM的仿真器动辄几千上万。针对这个特点，Cortex-M3采用了新型的单线调试(Single Wire)技术，专门拿出一个引脚来做调试，从而节约了大笔的调试工具费用。同时，Cortex-M3中还集成了大部分存储器控制器，这样工程师可以直接在MCU外连接Flash，降低了设计难度和应用障碍。
ARM Cortex-M3处理器结合了多种突破性技术，令芯片供应商提供超低费用的芯片，仅33000门的内核性能可达1.2DMIPS/MHz。该处理器还集成了许多紧耦合系统外设，令系统能满足下一代产品的控制需求。ARM公司希望Cortex-M3核的推出，能帮助单片机厂商实.
Cortex的优势应该在于低功耗、低成本、高性能3者(或2者)的结合。
Cortex如果能做到 合理的低功耗(肯定要比Arm7 & Arm9要低，但不大可能比430、PIC、AVR低) ＋ 合理的高性能(10~50MIPS是比较可能出现的范围) ＋ 适当的低成本(1~5$应该不会奇怪)。
简单的低成本不大可能比典型的8位MCU低。对于已经有8位MCU的厂商来说，比如Philips、Atmel、Freescale、Microchip还有ST和Silocon Lab，不大可能用Cortex来打自己的8位MCU。对于没有8位MCU的厂商来说，当然是另外一回事，但他们在国内进行推广的实力在短期内还不够。
对于已经有32位ARM的厂商来说，比如Philips、Atmel、ST，又不大可能用Cortex来打自己的Arm7/9，对他们来说，比较合理的定位把Cortex与Arm7/9错开，即<40MIPS的性能＋低于Arm7的价格，当然功耗也会更低些；当然这样做的结果很可能是，断了16位MCU的后路。
对于仍然在推广16位MCU的厂商来说，比如Freescal、Microchip，处境比较尴尬，因为Cortex基本上可以完全替代16位MCU。
所以，未来的1～2年，来自新厂商的Cortex比较值得期待－包括国内的供应商；对于已有32位ARM的厂商，情况比较有趣；对于16位MCU的厂商，反应比较有意思。
关于编程模式
Cortex－M3处理器采用ARMv7-M架构，它包括所有的16位Thumb指令集和基本的32位Thumb-2指令集架构，Cortex-M3处理器不能执行ARM指令集。
Thumb-2在Thumb指令集架构（ISA）上进行了大量的改进，它与Thumb相比，具有更高的代码密度并提供16/32位指令的更高性能。
关于工作模式
Cortex-M3处理器支持2种工作模式：线程模式和处理模式。在复位时处理器进入“线程模式”，异常返回时也会进入该模式，特权和用户（非特权）模式代码能够在“线程模式”下运行。
出现异常模式时处理器进入“处理模式”，在处理模式下，所有代码都是特权访问的。
关于工作状态
Coretx-M3处理器有2种工作状态。
Thumb状态：这是16位和32位“半字对齐”的Thumb和Thumb-2指令的执行状态。
调试状态：处理器停止并进行调试，进入该状态。
开发工具
Keil ULINK仿真器
http://www.luminarymicro.com/home/home.html
对客户来说用什么技术、芯片不是主要的。主要的是能否满足要求。高性价比、开发门槛底、易于使用才是硬道理。Cortex M3从理论上来说是高性价比。但目前已有的芯片的功能太少。Cortex M系列在处理能力基本与ARM7同，主要是成本低，功耗小。如果周立功自己来做加上丰富的外设，如UART/USB/MAC以及无线通讯等功能，加上FLASH、RAM这样的SOC可以替换现在的许多应用，但这样的话不知道什么时候可以看到成品。内核是好，外设也是很重要的。
LM3S101 （Cortex M控制器简介）
LM3S101 是一个高性能的ARM® Cortex?-M3 v7M架构的微控制器，适用于成本敏感的应用。它支持完全兼容Thumb的Thumb-2-only指令集，具有硬件除法和单周期的乘法器。集成的嵌套式的中断控制器（NVIC）提供确定性的中断处理。目标应包括：工厂自动化及控制，工业控制动力设备，以及楼宇家庭自动化。
产品特性
32位ARM® Cortex?-M3 v7M架构
Thumb兼容的Thumb-2-only指令集
20 MHz下工作
硬件除法和单周期的乘法器
集成的嵌套式的中断控制器（NVIC）提供确定性的中断处理
8级优先级的14个中断通道
8 kB 的单周期flash存储器，在2 kB块的基础上提供2种形式的flash保护。
2 kB 的单周期SRAM存储器
2个定时器
每个可被配置为一个32位的定时器或两个16位的定时器
一个支持捕捉和简单的PWM模式
实时时钟(RTC)
独立的看门狗定时器
可编程的接口支持：Freescale SPI总线， National Semiconductor MICROWIRE总线， Texas Instruments
synchronous serial 总线
完全可编程的16C550-型 UART
两个独立的模拟比较器
可配置为输出来驱动一个输出引脚，或产生一个中断
可在外部输入引脚或外部输入引脚和内部参考电压之间比较
2到18个GPIO 这取决于用户的配置
在所有的引脚上具有可编程的GPIO中断，可以由沿触发或电平触发
可编程的GPIO 衬垫配置：
弱上拉或下拉电阻
2 mA, 4 mA, and 8 mA 衬垫驱动
8 mA驱动斜率控制
开漏使能
数字输入使能
片内LDO电压调整器
处理器低功率选项：睡眠模式和深度睡眠模式
外设低功率选项：软件控制关闭个别外设
用户使能的LDO 未调整电压检测和自动复位
通过中断或复位方式检测并报告3.3 V 电源电压下降
IEEE 1149.1-1990 兼容的TAP控制器
经过 JTAG 或串行线调试
28脚SOIC
商业或工业级工作温度
LM3S316 比 LM3S101 的增强如下：
25 MHz下工作
8级优先级的24个中断通道
16 kB 的单周期flash存储器，在2 kB块的基础上提供2种形式的flash保护。
4 kB 的单周期SRAM存储器
4 通道 10-bit ADC 250K采样/秒
片内温度传感器
4个专用的电机控制PWM 输出
I2C 主从收发 传输速度100 kbps标准模式 400 kbps高速模式
3到32个GPIO 这取决于用户的配置
48脚SOIC
Cortex M控制器选型指南
型号LM3S101LM3S102LM3S301M3S310LM3S315LM3S316
封装28-pinSOIC 28-pinSOIC 48-pinLQFP 48-pinLQFP 48-pinLQFP 48-pinLQFP
工作温度C,IC,IC,IC,IC,IC,I
(商业级C 0 to 70°C;
工业级I –40 to 85°C)
ARM Cortex-M3 Core
最大速度(MHz)202020252525
Flash存储器(KB)8816161616
SRAM 存储器(KB)222444
JTAG 引脚
串行调试与跟踪(SWD/SWO)
UART口111222
通用io(GPIO)2–180–1812–333–367–323–32
SSI接口
I2C接口
模拟比较器212311
片内温度传感器
外部 32 KHz 时钟
(使用 CCP 引脚)
看门狗定时器
通用定时器222333
(1个可作为RTC)
掉电复位
LDO 电压调整器
ADC
采样每秒--250K-250K250K
10-Bit 通道数--3-44
PWM 功能
PWM 引脚--2624
CCP 引脚122666
注：
a. 最小GPIO引脚数是指专门用作GPIO的引脚，如果不使用某些外设那么就有更多的引脚可用作GPIO。详细细节请参考数据手册。
b. PWM 电机控制功能可以通过专用的电机控制硬件(PWM 引脚 )获得，也可以通过通用定时器(CCP 引脚 )的电机控制特性获得。
http://blog.ceconlinebbs.com/BLOG_ARTIC … CECOL,BLOG
宋卫平给所有人，也给自己上了瞠目一课。虽然感性的老板注定秉性难移，但你必须深刻了解自己。进而充分利用自己的性格优势抓机遇，同时能够用机制规避自身性格隐含的风险。
虽然咨询公司和MBA课程把决策说得异常复杂，但决策者终究是老板。而老板也是人。因此有偏理性的，也有偏感性的。绿城集团老板宋卫平，就是典型的感性老板代表。2014年融绿“闪婚闪离”的精彩悲喜剧里,其感性特征一览无余。
一家企业有这样一位感性的老板，不能简单以好坏论，只能说各有利弊。就像宋卫平的人生，因感性被赶出课堂，因感性顺应了房地产市场涨潮大势，因感性办足球俱乐部，又凭感性和融创“闪婚又闪离”。
直觉也需要指南针
关于感性老板，我先给大家讲一个亲身经历的故事。
三年前我见过一位老板。见前，他的秘书说只有半小时时间。半小时快到了，秘书提醒老板，下面有半小时的重要会议。由于和我聊得正开心，老板大手一挥说：会议推迟!又过了半小时，秘书又提醒老板说：“原约定要见的某某已经到了，等见面呢。”老板又挥挥手说：“等一会儿，我和景总聊得高兴。”这一聊又是半小时。就这样，原定半小时的会谈，一下子谈了一个半小时，为此他无所顾忌地改变了两个原定事项。
后来，我给这家企业推荐职业经理人时，便叮嘱：这个老板是个感性的人，其企业文化也一定是感性的。事实上，由于老板的感性和感性的文化，这家企业经营总是大开大合、大起大落，前季度还在大批招人，本季度就开始大批裁人，让人总感觉企业始终在澎湃、动荡和跌宕的交互之中。在这样的企业干，谁也不知道明天会怎么样，就像行驶在波涛大海上的一叶扁舟。但这是经理人的感觉，老板却感觉很过瘾。因为老板是凭感觉驾船，而不是靠指南针。
俗话说，江山易改，本性难移。而老板在自己的企业里又有至高无上的权力。那么一位感性老板，如何最大限度地有效自控呢?如何将直觉与指南针有效结合呢?
老板对企业的根本实质影响是决策。而感性老板经常改变主意，甚至睡一觉想法就变了，正在推行的做法，也说变就变，总是变来变去。所以感性老板要想有效自控，必须从决策机制入手。如果企业是老板个人的企业，股权很集中，建议采取如下方法。
决策前，多收集信息
决策前,多搜集尽可能全面的信息,尤其有意识地尽可能搜寻相关的负.面.信.息。在互联网时代,信息非常丰沛,这些信息会对感性者形成决策提供有益的帮助。不然一知半解，心血来潮,决策必然千疮百孔。但现实是，决策前几乎不可能掌握全面信息,只能是逻辑推理。而感性者决策往往是从已知的一条或很简单的信息感知出发，按自我逻辑推理，主动屏蔽其他信息，然后形成自己想要的结论。这是要警惕的。因为这样感性决策的结果，基本看运气，而不是理性。正像宋卫平1994年举债进军房地产一样，决策对了，有了后来的辉煌;也正像2014年初因为地产冬天来了卖掉绿城一样，没想到卖了后，融绿经理人团队又创造了新业绩，马上反悔坚持要赎回。
决策中，听多方意见
决策过程中，要听取不同意见，具体要与企业发展阶段相对应。
初创期要有理性顾问
企业初创或规模很小时，感性老板应做到：一、有一个人可商量的人，此人一定与自己秉性相反。二、为了便于控制自己太过主观的风险，应与这位理性顾问约定：“自己想要改变决定，必须一起商量，否则制定惩罚性条款。”就像桃园三结义的刘关张。
成长期要集体决策
企业发展到一定规模或步入成长期，老板要想有效自控，应做到：一、必须主动建立集体决策机制,规定哪些事情必须集体决策。二、集体决策机制一定要设计好游戏规则，不能随意改变，并规定警示惩罚的措施，包括自罚和他人督罚。三、设立一位“言官”，是性格直爽，敢于和老板叫板的人，如同魏征。四、内部“言官”和外聘企业教练相结合，以免“言官”时间长了形同虚设。甚至“言官”和外聘教练机构，可以据理和事实来否定老板不经集体决策的新决议。
成熟期设立反决策机构
企业发展到大规模阶段或成熟期，不仅要集体决策,更要有决策制衡机制。当企业足够大时，全体员工往往会对创始老板盲目崇拜，甚至是盲从。这时即使集体决策，也是听老板一个人的。这时感性老板一旦错了，会对企业形成致命的冲击。所以，这个阶段的老板要做到四点：一是内部成立一个反决策机构。二是机构成员一定要有独立思考能力，尤其是牵头人要有能与感性老板对话的水平及地位。三，该机构必须对已经形成的集体决策方案，做出有理有据的负面论证分析。四是对反向决策意见，集体决策委员和老板必须给出合理的解释或风险点合理排除后，决策案方可通过。注意，反决策机构只是辅助老板决策，不能代替老板决策。
突破期要借外部反决策机构
企业发展到超大规模，或需要突破、跨行业发展时，这时内部的决策机制都可能已失灵。怎么办?最好找一个外部专业的反决策机构，是独立的法人机构，有良好的声誉，像美国的兰德公司。这样的反决策机构，不是代替你决策，而是为你形成正确的决策(干还是不干，要干该怎么干，以及需要的资源要素的分析匹配等)提供理论及数据等支持和帮助。这样的外聘反决策机构，不受企业老板个人魅力和情感的影响，可以有效反决策。当然，企业要与外部反决策机构签订严格的保密条款。
决策后，慢半拍执行
感性老板不同于理性老板。理性老板决策慢，但实施决策过程一般是坚定不移的，不太受外界影响。而感性老板是性情中人，决策快，然而变得也快。往往决策后恨不得立即实施，实施后，又接受到了新信息，立即又改变了主意，浪费不说，主要是下属无所适从，导致军心涣散。
因此，建议感性的老板做到：一是在完成主观决策后，要慢半拍实施，防止实施中再随意改主意。二是即使前述所有机制都存在，也建议感性老板给自己留出静默后悔的时间。在这个窗口前，感性老板可以反悔，重启决策论证。三是一旦静默期已过，老板就不能反悔。为此，老板在决策前可追问自己三次不后悔了，定下决心就不变。这又叫二次决策。
老板手里的三张票
上述方法都是为了约束感性行为带来的风险的，但是老板感性对企业发展也有积极正向的一面，因此感性老板也要积极发挥感性的正向价值。正像1994年身无分文的宋卫平，从珠海回杭州，凭着感性借了15万元开始投资房地产，后来又向朋友借了300万元来投标项目和买地。要知道当时是海南房地产退烧期，谁还敢进军地产?然而，这一次宋卫平的感性助推他成就了此后的精彩人生。
那么感性老板如何扬长避短呢?我建议感性老板把决策的事划出边界来：一是需要集体决策的事项，二是需要一票否决的事项，三是需要一票肯定的事项。
什么事需要集体决策?
感性老板要把日常的经营管理工作纳入集体决策事项。否则感性的老板如果专断独行，自己是爽了，但大家都不爽了。日常经营管理工作，首先是涉及到人的事。因为人是最复杂的。有的善于伪装，如果感性老板遭遇讨好迎合者一时冲昏头脑，就麻烦了。人事重点是进口关，进人一定要有一套流程和机制，把不适合企业的人，靠机制挡在大门之外。我十多年前在《中外管理》撰文写道：一个组织里的“鸟人”(包括疯鸟、骗鸟、小鸟、坏鸟等)大都是老板不按流程制度招聘进来的。即使不是鸟人，如果老板太感性的话，也容易把正常人催诱成“鸟人”。所以，有关人的事情，一定不要凭个人嗜好。
总之，涉及到日常人和事的，涉及到全员公平竞争、文化建设及日常经营工作的事，老板都要主动纳入集体决策。
什么事老板能一票否决?
老板虽然没有一票决定权，但在集体决策要干的基础上，要保留一票否决权。这正是感性老板的独到之处，当大家都决定干时，老板凭着自己独特的感性，认为这件事不可干，或知道更多的信息，这事不能干，要行使一票否决的权力。
感性老板这一票否决权的价值就是基于其感性，为什么?因为，感性的老板可以否决掉大家都习以为常的事情。一个组织内，往往刚开始大家也许对某个制度流程不舒服，但时间长了，都习以为常了，而客观环境又发生了改变，一般人不愿主动改变，只愿意按部就班行事。而老板不是，他是组织中最敏感者，往往能从习以为常中发现危机，尤其在互联网时代的今天，不是变与不变，而是变得快与慢的问题。
什么事老板能一票启动?
在一个企业中，对生意上的事情老板往往要超越常人，所以对新的生意机会，老板必须有一票决定权。这一票决定权主要是用在新业务模式的探索、新业务领域的尝试，新业务地区的拓展等，这些老板比一般人敏感。一般人由于角色的问题，限制了这种感性能力的发挥，所以面对新生意，老板要有一票决定权。这里提醒老板：如果开展这些新业务，不太影响现有业务，不会对现有组织造成太大冲击，就勇敢行使一票决定权。反之，老板行使一票决定权就要谨慎。特别是现金流问题，如果新业务过多地消耗现金，影响到现有业务正常运转，就必须谨慎。因为在一股独大的民营企业，财权往往是老板一人把控。当原有业务不景气，又急于推进新业务时，千万注意。
而在股权分散的企业，感性老板更应时刻提醒自己必须自控，绝不能感性随意。由于公司利益主体多元，稍微不慎，就会触犯法律。当前，很多上市公司的感性老板出事都与把“四会”混在一起有直接关系。防范企业的风险，就是防范自己的风险。
(本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。联系邮箱：jingsuqi@timehr.com)
文/罗晓燕 新精英生涯咨询师
最近，同一位姐妹，问了我两句话，让我想了很多。
第一次是我们站在一个人流拥挤的十字路口等车，她忽然问我：“你看这来来往往的人们，他们都过得幸福吗？”我想了一会儿答说：“都有他们的快乐和烦恼吧”。
第二次是我们走在暮色中的二环辅路的人行道上，她忽然问我，“你有没有时候感到挺迷茫的，有一种没着没落的感觉？”我大呼道：“太有了！”
什么？你说怎么会？你是职业规划师，你怎么会迷茫呢？要是连你都迷茫，还怎么帮别人不迷茫？
这 就好像我是医生， 只代表我有药，并不代表我就不会生病。就拿感冒来说吧，因为我是医生，我知道人怎样才能少感冒，于是我平时注意锻炼身体，就能增强免疫力，流感季节多注 意，早预防，这样可以降低患感冒的概率，不过还是不能保证永远不感冒。因为这一是和天生的体质有关，不是成为医生就能改变的；二来也和外在因素有关，要是 这个病毒就是很强，比如H7N9，我也逃不了。但是我能对症下药，就能更快治愈。
其 实职业也是一样，从事任何职业都会遇到各种各样的问题，一点儿也不奇怪。有些是自己的问题，有些是周遭环境的问题。为什么每年到年关来寻求职业咨询的人特 别多？这就好像流感一样，在这个季节高发，积攒了一年的各种职业中的不满意集中呈现出来，如果被免疫力低的遇上，就容易中招。那么怎样才叫做免疫力强呢？
我 们看到有两类人很少感到迷茫，甚至从来不迷茫。一类是始终有一个高远的目标，这个目标又不太容易达到，于是总在持续不断地向着那个目标迈进；还有一类，就 是没有什么想法，也没有什么欲求，随波逐流，也不会迷茫。所以，如果你迷茫了，恭喜你！至少说明你不想随波逐流，你想过更积极、更有意义的人生，所以你开 始思考了，开始向着始终有一个高远目标的状态去走了！但是你暂时还没有方法，所以就会伴随着焦虑的情绪。
我 们看到大街上来来往往的人群，他们脸上或喜或忧，其实每个人都是不断遇到一些问题，又不断地在解决问题中前行。你曾经有过迷茫，找到了药，达到了某个阶段 性目标，过了一段时间，你又不想随波逐流了，你会根据自身整体状态的变化重又开始思考了。比如组建了家庭，家庭整体开支上升，对收入的预期就高了；行业波 动，公司体制改革等等，让你看到了职业天花板……这样一来，又会出现新的阶段性迷茫，这太正常了。所以迷茫严格意义上来讲不算是病，顶多是一种亚健康状 态，你也别指望下一剂猛药就迅速治愈，它需要用中医的方法慢慢调理，先让迷茫出现的周期拉长，最后再让它彻底消失。
开药方啦！治愈间歇性迷茫——
1.你得眼观六路
迷 茫最开始找上我们，往往是因为我们对职业世界不了解。读书时以为升学就能升向一个美好的未来，毕业却不知向何处去；一个专业工作做了一段时间，却不知下一 步如何发展。职业发展要脚踏实地，但绝不意味着一条路走到黑。一面立足当下，勤勉地完成当下的任务，一面要动用眼睛和耳朵，收集信息，弄清楚不同职业的真 实状况，而不是凭空想象，或者偏听偏信。提早探寻方向，遇到岔路的时候就知道该如何选择。
2.你得有主心骨
知道自己想要啥，就不会被无谓的诱惑牵着鼻子走。你特清楚自己的优势和短板，那么即使环境变了，你还知道自己应该往哪儿走。行业走了下坡路，公司业务单元取消，对你来说至多是暂时没有着落，但不会焦虑，因为你职业发展的主线没变，便能继续探寻出路，接续职业发展。
3.你得有方法
对 于阶段性的职业问题，到底是该找主管领导谈谈，了解他对你的期待；还是找HR谈谈，看看组织框架内还有哪些发展空间；或者找猎头谈谈，看看有没有其他机 会。谈过才能从“我眼中的我”看到“别人眼中的我”，了解自己在职业市场上的交换价值，看到自己和理想职位的差距，让自己有目标感地忙碌起来。
4.你得有资源
平 时注意积攒人品，身边就会有很多朋友，有的能给你提供一些思路，有的能给你实际的支持，这样就能缩短你没着没落的时间。如果你的圈子只局限于过去的同学， 现在每天见面的同事，那么还需要再跨出一步，主动融入行业圈子，和在不同组织的同行交流，进而跨出行业圈子，和从事不同职业的人交流。这样跨界的沟通多 了，你视野就打开了，不再盯着眼前的小得小失，也能发现新的机会了。
5.你得愿意动起来
迷茫一点儿都不可怕，怕的是放弃治疗。有一天我约谈几位大三学生，其中一位说，“最近我挺迷茫的，考研、公务员，还是毕业就找份工作，不知道该怎么办？”我问，“这个状态多久了？”
“大二下学期开始了，有快一年了吧。”“那这一年你都做了些什么？”
“也没做啥。因为心里没有着落，也不知道该做什么，就在宿舍里呆着，因为太迷茫了，就看看韩剧，电影，有时候出去逛逛街溜达一下，打发打发时间呗。”
我当场石化了……
总 结前述，如果你看不到路，就多出去走走，参加同城活动，打开视野，发现更多可能性；如果你面前选择太多，就把视角回到自身，系统地进行自我盘点；如果你不 知道迷茫因何而起，则需要找专业人士聊聊，发现问题所在。然后，差资源的去找资源，缺能力的去补能力，总有很多事情可做。
迷茫是等不过去的，你越等，拖的时间越长，结果一定是越迷茫。再拖下去，就只能剩下绝望了。我们需要在扫除迷茫中不断让自己强大起来。
人就是在迷茫、找路、上路、前行中不断自我完善的。到后来，你逐渐清晰地看到你的天赋和资源，并悦纳了这一切，迷茫就不会再来敲门。人生，不就是要活出一个淡定从容嘛
初创茅庐的创业者常常花钱做一些无关紧要的事情，比如购买一身价格不菲的行头，给自己配置一间豪华办公室等等。但在一些对企业发展意义重大的事情上，他们却舍不得花钱。作为一位希望干出一番事业的创业者，你需要搞清楚两者的区别。
创业公司常常误入歧途，把钱花在一些无关紧要的事情上，这早已不是什么秘密，只是创业者会犯的众多错误之一。
尽管有些花销纯属多余，但这并不意味着你在每项潜在成本上都要当个小气鬼。实际上，有些开销是必不可少的，做一名创业者，你必须要学会辨识。
以下就是10件你绝对该花钱的事，以及另外10件根本不该浪费钱的事：
十大必不可少的开销
1、商业计划。关于在商业计划上该不该花钱坊间一直争议颇多，但在我看来，明确企业的发展目标以及实现路径，对做生意来说是不可或缺的。
2、市场调研。在明确知道有客户打算购买前，绝不要投资生产。知道你所处的市场有什么需求，以及如何满足这种需求对成功至关重要。
3、首席财务官或会计师。一个好的首席财务官或会计为你省的钱往往比你付给他们的薪水多得多。他们能让你在花钱时考虑周全，帮你规划投资并搞清投资回报率。
4、请那些比你重要的人物吃午餐。这是来自李嘉诚的人生经验，也是建立人脉的秘诀。它带给你的收获要远远高于一顿饭钱。
5、法律咨询。尽管有些服务既无必要又贵到你难以消受，但法律咨询是个例外，几乎所有创业者都需要不同程度的法律咨询。不管是基本的公司文本，还是理解各种责任条款，一开始就付费购买好的法律咨询服务，能让你避免日后为天价诉讼案买单。
6、税务专才。自己做税会让你浪费无数本可以用来经营企业的宝贵时间。聘一位税务专业人员来获得这方面必要的建议，到报税时你就能高枕无忧了。
7、客户服务。人们经常说，只卖东西，不提供服务，就像把钱放在一个会漏的口袋里。客户服务是你公司非常有利可图的一块业务，投资自然有回报。
8、营销和品牌。这块支出丰俭由人。别毫无必要地浪费钱，但花钱做一些目标明确，效果可以衡量的推广活动，是非常明智的。
9、公关外包。这类服务该不该花钱也备受争议，但请记住，我认为创业者需要有针对性地购买一些效果可衡量的公关服务。作为创始人，你的时间很宝贵，没必要浪掷在那些请别人代劳更划算的事上。
10、技术支持。一般来说，把花在建网站和维护服务器上的时间用来服务客户，你会获得更大的价值。外聘技术支持，把自己的时间更好地用在别处吧。
十大能免则免的开销
1、昂贵的订阅服务。很多时候，项目管理软件和其他订阅软件服务都有更便宜或免费的替代品。平时用它们就行了，除非你确定自己需要那些只有付费软件才能提供的功能。
2、昂贵的服饰。别为了图个面子，弄得自己破产。穿着打扮显得职业化是很重要，但如果你足够精明，穿一些不那么贵的服饰也能达到同样的效果。
3、高档办公室。人人都想拥有一间豪华的办公室，但要想打造这样一个华丽空间就得不停地砸钱。先把精力放到做成业务上——豪华办公室这件事可以先缓缓。
4、高档装备。和所有人一样，你可能也想买最新最好的技术装备，但这并不意味着它是有用的支出。你应该只买那些真正需要，而且价廉物美的东西。
5、还没准备好就急着招兵买马。当个老板，看着员工团队不断壮大，是挺有意思的，但如果你的业务基础还不牢固，这么做就是在白白扔钱。可以先外包一些工作，只有在招聘员工符**本效益原则时，再招兵买马也不迟。
6、奢华的商务派对或旅行。这种开销可能也会很有乐趣，但并不明智。一家初出茅庐的初创公司这样乱花钱，绝对不是成功的好兆头——它只是败家的标志。
7、无法衡量效果的拓展业务。不管是公关、营销还是品牌推广，如果不能准确衡量效果，就不该花钱。如果手头紧，就要把钱花在刀刃上，花在那些你知道能促进企业成长的事情上。
8、买粉丝、电邮营销清单或其他所谓“客户”。一般来说，这些不光是诓人的玩意儿，也不是获取客户的好方法。说自己有成千上万的粉丝可能显得挺牛，但如果这些粉丝都是冒牌的，就永远也别指望这些钱能够产生回报。
9、高昂的物流或印刷开支。尽管有个商标和一些便宜的名片是必要的，但刚起步的公司在印刷或物流上花大钱是毫无道理的。首要任务是关注如何满足客户需求，漂亮的信签纸倒在其次。
10、还不确定能否赚到钱时就乱花钱。除非背后有特别财大气粗的投资者撑腰，否则在你能挣到足够的钱应付大额开销前，对这种大笔支出要慎之又慎。一个人过日子要量入为出，做生意也是同样道理。
每一家企业都是与众不同的，在不同时期有不同需求，这就是创业者身旁需要有人不断敲打，帮助你做出明智决策的原因所在。只有当你能把钱花在真正重要的事情上，你的企业才有望获得长期的成功。（财富中文网）
问题一：你能便宜点吗？
一般顾客都是进门就问：“这个多少钱？”“1888。”“便宜点吧！”很多顾客连产品都没看完，只是看了个大概。顾客没喜欢上之前，你谈价格肯定要吃亏。
分析：
首先我们不能说：“不能！”强烈的拒绝会让顾客对你反感。当遇到这种问题的时候，我们要把顾客的问题绕开，不要直接回答，因为只要一进入价格谈判我们都会比较被动。此时钱在顾客手里，而我们的优势是产品，因此我们要让顾客充分了解产品。
任何顾客来买东西都会讲价的，我应先绕开价格，让商品吸引住他，而不要过多的在价格上纠缠。只要东西物有所值，不怕她不买，当然也不能在顾客面前太骄傲。
应对：
1、周期分解法
“小姐，这套产品卖720元，可以用一年年，一天才花四元钱，很实惠了！”
“小姐，一个这么优惠的套餐加起来才380元，可以一次性满足你所有的需求，物有所值啊！”
2、用“多”取代“少”
当顾客要求价格便宜的时候，不少美容师会这样说“你少买件衣服就过来了。”其实这是错误的，少买件衣服会让顾客觉得亏了些什么，心情较为痛苦。正确的说法应该是“就当您多买几件衣服”，避免了痛苦，转移成了快乐
问题二：我认识你们老板，便宜点，行吗？
分析
其实顾客说认识老板，她就真的认识吗？99%的人不认识，最多跟老板有一面之缘，泛泛之交。所以对待不认识或者说认识老板的人，不要当面揭穿，而是把面子给她，但绝不降价。
应对：
我们可以这么说：“能接待我们老板的朋友，我很荣幸”承认她是老板的朋友，并且感到荣幸，下面开始转折：“只是，目前生意状况一般，您来我们店里买东西这件事，我一定告诉我们老板，让我们老板对您表示感谢！”就可以了。
问题三：老顾客也没有优惠吗？
分析：
20%的老顾客创造80%效益，千万别宰老顾客。当老顾客提出优惠的时候，我们不能直接拒绝。有些美容师会说“您是老顾客更应该知道这里不能优惠！”这样就把老顾客给打击了，老顾客就会想：“我来这么多次了，难道我不知道不能优惠吗？”直接打击顾客对美容院的好感。
应对：
首先要把面子给老顾客，让老顾客感觉到你的诚意，可以这么说：“感谢您一直以来对我这么照顾，能结实您这样的朋友我感到很高兴，只是我确实没这么大的权利，要不您下次来有赠品的话，我申请一下，给您多留一个”就可以了。
问题四：你们家的品牌几年了？我怎么没听过啊？
分析：
第一个问题，我们可以直接回答她，但第二个问题我们怎么回答都不对，因为只要你回答了第二个问题，顾客会一直问下去，问到他满意为止，所以遇到这个问题我们要引导她。
应对：
先反问顾客“您什么时候注意到我们品牌的？”没听说的顾客大多会回答“今天刚注意到。”美容师即可讲一句“那太好了，正好了解一下。”直接将问题带过去，不在这个问题上过多纠缠。
问题五：我再看看吧
应对：
按照四个方面找出产品能的优势，这四个方面分别是：1、我们有，别人没有的东西；2、我们能做，别人不愿意做的事情；3、我们做的比别人更好的东西/事情；4、我们的附加值。
问题六：你们质量会不会有问题？
分析：
一些美容师面对这个问题会直接答“我们质量不会有问题的，我们是大品牌，全国有很多美容院都会有……”但是顾客问出第二句话的时候：“万一有问题怎么办？”不少美容师就接不下去了。
应对：
美容师可以先问顾客：“小姐，您以前是不是有买过质量不是很好的产品啊？”顾客一般会说：“有。”美容师则可追问一句：“是什么产品啊？”顾客往往就会开始诉苦了：“我以前买过XX产品，怎么怎么样，气死我了。”
当顾客回答没有的时候，美容师又该怎么办？这时，应该先夸顾客，然后说自己的事情：“小姐，您真是太幸运了，你没有，我有遇到过这样的情况啊。怎么怎么样，气死我了。”说的时候一定要带上感情，这样才会感染到顾客。
最后再说：“所以我现在很注重产品质量问题，因为我不卖东西的时候也是消费者，所以我对产品质量要求也很好，我才会在这个厂家做销售，不到其它厂家做销售，就是因为这里的质量好。”
问题七：与朋友讨论“你觉得如何？”
顾客跟朋友一起来买东西，顾客看完东西感觉不错，于是转头问他的朋友：“你觉得如何？”这时候，如果朋友说可以，顾客二话不说，立即买下；如果朋友说不好，顾客肯定不会买，掉头就走。
分析：
遇到这种问题，一些美容师会直接向顾客的朋友推销商品，把注意力放在顾客朋友身上，也有的美容师会夸赞顾客朋友的美貌与气质，进而让她认同产品。
应对：
其实这个时候夸赞顾客的朋友是正确的，但不夸美貌与气质，而应这样说“小姐，您好有眼光，您看一下。”大多顾客的朋友为了证明自己有眼光，也会点头的，虽然可能不说话，但很少说出坏话来，因为这样就说明她没眼光了。
但有时候顾客的朋友也会说：“我没眼光。”这时美容师就可以顺水推舟：“您没眼光怎么会找到这么好的朋友呢？”以半开玩笑的语气让顾客及其朋友都倍受称赞。
问题八：我不要你们的赠品了，你把赠品折算成钱，给我便宜点吧。
分析：
一些美容师可能会说“真的很抱歉，我没有这个权利。”“公司规定不能这么做。”公司规定，这四个字一定不要说，因为给顾客的拒绝感觉太直接了。
应对：
把赠品变成正品，让顾客喜欢上赠品。可以这么说：“姐，这些赠品是我们公司在商品价格之上，额外回馈给顾客的，也是对您支持我们公司的感谢，只是我要说的是：……（介绍赠品的优点、好处），让客户认识到赠品的价值，感觉赠品物超所值。
来源：营销兵法
本人极力推崇曾国藩的以下识人之术，共勉之： 曾国藩相人有法： 据说曾国藩精通麻衣相法，而事实上，是他一生在考察人才方面摸索、积累了丰富经验。 在《用人三策折》中，曾国藩把具体考察人才的方法归纳为“询事”、“考言”、“奏折”、“诱迫”四法。他主张对人才宜“留心察看，分别贞邪”，相貌、言语、举止、行为……曾国藩无时、无地不注意观察人才，并将其优缺点一一记录下来，以备日后参考使用。此外，曾国藩还经常设置不同的情境来考验对方，以找出真正沉稳内敛、德行佳的人才。当年，年轻气盛的李鸿章就在曾国藩的考验下碰过好几次钉子。 在选人时，曾不喜欢用官气重、夸夸其谈的人，并以“德大于才”为用人第一要旨，对此他有过精辟的阐述：“与其无德而近于小人，毋宁无才而近于愚人。”
来自：黄志猛先生
发布时间： 2007-06-29 16:05:47
评价人才能力的基本因素有二个，即显性能力（指学历、专业、经历等可以以硬指标来衡量的能力）与隐性能力（指自信心、成就动机、个性特质、兴趣、决策模式等软指标，它们看不见也摸不着，但作为一种能力同样客观地存在于人才的身上）。
判断员工是否具有领导潜质，应该看他的隐性能力而不是显性能力。例如某个员工即使他的学历与经历完全符合要求，但如果他是个性上掌控性很低，非常内向，决策风格上优柔寡断，是不可能成长为一个优秀的领导者的。
如何判断一个人才的隐性才能在领导岗位上是否有成长潜力呢？
1）岗位的挑战性如何？高挑战的岗位要求培养对象的自信心要高一些，否则以后面临着困难与挑战时，他内心的想法是“知足常乐”，“人生苦短，何必强求”。
2）该领导岗位未来的绩效目标是什么？培养对象的性格特质与岗位目标相匹配？开拓型的岗位需要一个人的掌控型性格；激励、品牌塑造、社交等岗位需要表现型性格；服务类岗位需要耐心型性格；专业研究、成本控制、流程规范需要细致型性格。试设想，如果想培养一个非常内向的人负责品牌宣传，是不可能取得优良的绩效的。
3）岗位的工作压力如何？是否需要经常加班？高压力的工作需要培养对象的精力特别旺盛。记住：精力是一种客观存在的隐性才能，正是因为精力的高低，同样是工作到晚上十二点，有些人仍然精力旺盛，有些人的大脑里面早已一团浆糊——绝不是他们不想努力。
4）岗位是否需要思维的高敏锐性？敏锐性是客观存在的另一种隐性能力，例如，高敏锐度的人很容易做到听话听音，低敏锐度者别人不把话不说透，他就不明白。如果一个需要作市场分析与预测的经理岗位，选择了一个低敏锐度的人来培养，那只会错失很多商机。
5）岗位是否需要作重大决策？这些决策是属于把握机遇型决策还是稳健型决策？决策模式同样是一种客观存在的隐性才能。有些人在决策时擅长于把握机遇，有些人则优柔寡断错失时机，不同的决策内容需要选择不同的人才培养。
如果要有效地识别人才的隐性能力，“720o能力矩阵”及“慧眼识才的12杆标尺”或许能给您提供一些指导。
【问题】
python脚本，其中用到Beautifulsoup：
from BeautifulSoup import BeautifulSoup,Tag,CData;
为了支持Python 3，所以去主页：
http://www.crummy.com/software/BeautifulSoup/
下载了beautifulsoup4-4.1.3.tar.gz，并安装了Beautifulsoup 4。
然后去运行python脚本，结果却还是出错：
Traceback (most recent call last):
File "G:\34563264_data_from_site\34563264_data_from_site.py", line 38, in <module>
from BeautifulSoup import BeautifulSoup,Tag,CData;
ImportError: No module named BeautifulSoup
【解决过程】
1.后来是参考bs4的官网文档：
http://www.crummy.com/software/BeautifulSoup/bs4/doc/
去看到：
from bs4 import BeautifulSoup
soup = BeautifulSoup(open("index.html"))
soup = BeautifulSoup("<html>data</html>")
然后才知道，原来Beautifulsoup 4，改名为bs4了，所以把：
from BeautifulSoup import BeautifulSoup,Tag,CData;
改为：
from bs4 import BeautifulSoup,Tag,CData;
然后就可以消除此错误，可以正常使用Beautifulsoup了。
【总结】
Python3，真的是很容易把人搞得头大啊。。